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编者按：要想成就一番大事业，离不开高效的组织。如何设计出高效组织？这本身就是一项技能。那这项技能大概是什么样的？这项技能包括有哪些东西？如何才能提高组织设计的水平？这篇文章可以告诉我们答案。本文来自编译，篇幅关系，我们分两部分刊出。此为第二部分。
划重点：
组织控制有三种模式：经济激励、合同义务与文化
实施组织变革是最为棘手的一项子技能
弄清楚上下文是了解流程是否适用本公司的关键
在《给经理人的第一课》里，安迪·格鲁夫认为，其实组织控制只有三种形式：
经济激励（格鲁夫所谓“自由市场力量”）——比方说，你用特定的价格购买一样东西，或者为了自身利益而采取具有经济动机的行动。
合同义务——你在红绿灯处停下来，或者在公司内按照规定的角色工作——比如，如果你从事的是营销工作，就必须跟销售合作（Hubspot 销售主管 Mark Roberge 称之为“销售营销服务水平协议”，这在大多数公司里面一般都是心照不宣的）。
文化——当你受到“这就是我们这里的做事方式”的影响时。
这三种组织控制形式就是组织设计工具箱里面的工具。格鲁夫在《给经理人的第一课》里面画廊这么一幅图，然后写道：
我们很容易便会误以为文化价值观是最好的控制模式，这种想法非常的“人性本善”，甚至带点乌托邦的意思，期待每个人都愿意牺牲小我实现大我。
但控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。以文化价值观来引导轮胎的买卖或是税费的征收只会弄得一团乱。在每种不同的情况下，都会有一种最适当的控制模式。如何找出此模式并加以运用，便是经理人的责任。
为了找出企业中适当的控制模式，我们必须了解两项变量:一是个体关心的是团体还是自身的利益?其次是这个个体所处的工作环境的本质。
我们以CUA指标(CUA指complexity，uncertainty，ambiguity )来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊度。之前提到的制程工程师辛迪，她面对着变幻莫测的新科技，以及各式各样新开发的仪器﹔她还必须在产品开发工程师和制造工程师这两群人之间周旋。辛迪的工作环境无疑充满了复杂性。而营销经理布鲁斯则苦于人手不足，他的上司在听完他的报告后只是敷衍两句，让他搞不清楚是该增加人手还是另谋解决之道，可见这个工作环境的不确定性极高。
格鲁夫观察的推论是，当组织设计者想要塑造组织行为时，就必须在经济激励、结构与政策变革或者文化之间做出选择。为这项工作选择合适的工具是一门艺术。
我来举个例子。有一段时间我被派到越南办事处去负责管理，在那里呆了一段时间之后，我意识到前面留给我的是一种独特的兄弟文化——讲黄色笑话，发表性别歧视言论的文化。我意识到，如果我们想雇佣女性的话，就得改变这里的文化。（说句公道话，越南有着非常不同的文化习俗，但这对我的目标没有影响）。
我应该怎么改变这种行为呢？本来我可以引入经济激励措施的（讲一次黄色笑话就罚款一次，或者把这个当作晋升条件的一部分）。或者也可以引进一项新政策（不要再讲黄色笑话，否则xxx！）或者也可以利用文化的微妙影响。我决定选择后者。
于是在一次晨间站会上，我解释说鉴于我们当中有很多人都希望公司能有更多的女性，但目前的现状是我们的文化会让女性感到不舒服。所以我告诉团队，今后不允许再开黄色玩笑，甚至带有性别歧视的模因都不允许。当然了，刚开始的时候忍不住犯规的情况总是避免不了。对于那些情况，我的回应很简单：我会用“一点儿也不酷”来回复。我甚至都设计好这样一种情况，就是当着大家的面开一个性别歧视的玩笑，然后阻止自己，并真诚道歉。我的目标是以身作则，做个好榜样。顺便说一句，这不是一般建议——究竟应该怎么做完全要看所处的上下文。
我是对的——大家把过去的习惯改过来只花了一个月的时间。
这就引出了最后一个子技能：你得知道如何实现组织的变革。
实现组织变革会相当棘手。这个技能完全可以另起一篇文章来阐述——我承认，我自己甚至都不擅长。不过，为了让你体验一下这项技能大概的样子，我会让你去了解一下优秀的组织设计师需要应对的众多挑战。
首先，如果你引入的组织变革动作很大，而且一开始的实施搞砸了的话，组织的人可能会集体抗拒变革……永远地。（“是啊，我们试过了。这种改法没用。我们再也不会这么做了。”）
要找出避免这种情况的办法，这是一项很大的技能。
当我在运营那家黑客俱乐部的时候，核心团队成员给我起的绰号是“放猫人”（编者注：比喻控制或管理一群不受控制或处于混乱状态的个体的人）。说实话，这个说法还是非常准确的——如果我想引入组织变革，我就得确切知道团队里面谁会抗议这种变革，他们是怎么表达自己的抗议，以及怎么才能消解他们的反对。（应该指出的是，我比较审慎地运用了这种力量——显然这是双向的；核心团队成员经常也会改变我的看法。我这么所是因为我知道自己有能力推动变革——任何组织设计师都会这么说；我可以通过改变他们的看法来做到这一点，或者让少数服从多数来搞定问题——基本上来说，我就是在放猫）。
我一般都会提前几周或几个月让大家形成共识，等种子埋下来之后再进行部分变革。
当然，这种做法不是放诸四海皆准。在管理越南的分支机构时，我们还有还多其他跟业务相关的问题需要处理；我未必总有时间来让大家达成共识。所以我进行组织变革的办法是这样的：
了解团队对组织变革的接受度，同时跟组织变更的必要性进行权衡。如果我觉得团队会抵制这项变革，我会：
弄清楚我在“信誉/信任”银行的存货还剩多少，以及我是不是要花掉这笔存款。
如果可能的话，不要一开始就那么激进，而是先找一个小一点的、可逆的组织变革事项去做。
充分利用灾难（在经历痛苦之后大家往往更愿意尝试新的做事方式）。
有策略地放任某些事情爆发，这样就可以利用痛苦来引入组织变革。
或者建立起共识；协商达成一致始终是最好的选择，哪怕是最耗时的选择。
在我们引入变革后，我还会另外抽出时间进行一对一的交流。我是吃过苦头才知道这一点的：在引入来新的任务估算流程之后，我有好几周都没有去签到。在下一个月的一对一交流时我才知道，有多名员工对实施的方式感到不满意，整个流程有被拒的风险。后来我用了三周的大部分时间来对流程进行调整，最后才挽救了这项变革。
我可以补充一句，所有这些大部分都比较直观；我到了那时候已经很好地掌握了公司的组织动态。
我不认为在这方面特别擅长。我相信自己的能力在所处环境下恰好刚刚够用。从某种程度来说，这项技能跟组织政治有重合之处，我相信其他人比我更擅长组织政治。我知道。在大公司里面，驾驭好组织政治才是更重要的事情。
当然，我从其他组织设计专家那里有很多的收获。比方说，John Cutler 就提供了一个有用的实验框架（引入新的组织变革）：
这是我最近使用的工具/活动，可帮助团队设计面向内部的实验。
在疫情期间，团队都在实验如何应对倦怠，以及适应远程办公。希望这项活动可以帮助你的团队设计出更好的实验。
我的一般观察是团队要么 1）没有彻底想清楚自己的实验，要么 2） 对某些类型的实验存在过度偏见。组织可能总是愿意尝试高度本地化的、低风险的实验，但永远也搞不清楚怎么把实验“扩展”出去。或者，组织可能会将每一个实验都变成一个大型的、持续时间很长的项目。
Cutler 的活动强制团队先选择更安全的实验，然后渐进性地迭代更具颠覆性的变革（也就是上图的右侧而不是左侧）。
Cutler 是组织设置方面的专家；只要有可能，我都会尊重他的意见。
现在我已经把技能的形态给列出来了，也许你会提出一个更有趣的问题：优秀的组织设计师是什么样的？或者，换个说法：能力圈的边上是什么样的？
过去十年，我一直在调查这几样东西：
规模。一般来说，组织越大，组织设计就越困难。这是原因有以下几点：
由于规模的扩大，对组织中间那部分成员进行建模会变得更加困难。
观察组织行为因政策变化而发生的变化变得更加困难。
扩散速度会放慢，这意味着不好的组织动态会恶化更长时间。
活动件更多，这使得引入新的组织变革的行为更难实施（根据组织情况不同，会令公司政治更加紧张）。
由于组织设计的难度随着规模扩大而增加，因此能够建立大规模的高效组织的组织设计师自然比还没设计过这样的组织的人更加熟练。
到目前为止，我只设计过 30到50 人的组织。你让我去设计更大规模的组织，我还不太自信，这表明我的技能有限。
上下文更加复杂。有的组织设计的上下文要比别的更加困难。设计大学的俱乐部要比设计一家公司容易些——因为公司需要跟资本环境与市场交互。
我之所以觉得亚马逊的《逆向工作法》如此精彩，原因之一是里面讲的组织设计针对的是特别困难的环境：去中心化组织的目的是通过业务创新而不是获取来来创造商业价值。众所周知，这是一个难度很高的游戏，而《逆向工作法》讲的是贝索斯和他的公司达成当前的组织设置经历的各种迭代的故事。
还有些上下文也会很复杂。比方说：
科氏工业集团（Koch Industries）的组织设计目标是在外部资本有限的情况下“平均每六年将收益翻一番”。其企业集团设计是去中心化的，子公司之间严格按照公司关系进行交易和管理，而且管理道德目标是投资资本的回报（而不是传统的损益表）。他们还设立了影子股权来激励和奖励员工的表现，从而做出了一些有趣的东西——而且有适当的系统来跟踪和奖励员工，哪怕员工在企业集团内部自由调动也没关系。
Constellation Software 的组织设计是为了大规模分配资本而服务，目标是将资金尽快分配到尽可能多的“垂直软件公司”里面。为实现这一目标，他们把组织拆分为六个运营部门，设定好投资门槛，然后授权这些部门每年总共要收购 100 家公司。不管怎么说，这样的环境肯定是充满挑战的环——大多数的资本配置工具（不管是私募基金还是控股企业集团）都宁愿选择慢慢扩大交易规模；Constellation 的独特之处在于它选择专门做小的单子，但交易速度却远高于其所有竞争对手。
就像你可能已经想到的那样，上下文越具有挑战性，组织设计就越困难。
管理好更大、更具挑战性的紧张关系。要想建立成功的组织，其中一件最困难的事情是任何组织只要够大都会有破损点，而这种破损有可能会反噬组织。你所做的每一个设计选择都会利用到某些不可避免的组织紧张，而这有可能会令组织被破坏。把这种对峙往一个方向推往往会导致在另一个方向上的出现功能失调……而这种推动往往需要形式与上下文的匹配。关键挑战是你得忍受一定程度的功能失调——但大公司可能很难接受。
风投家Ben Horowitz写道：
如果你管理的是由 10 人组成的团队，很有可能整个团队几乎都没有错误或不良行为。但如果你管理的是 1000 人的组织，那就完全不可能了。公司到了一定的规模，就会做出一些非常糟糕的事情，糟糕到你从来都没想过自己会跟这种无能联系在一起。看到大家在挥霍金钱，浪费彼此的时间，做马虎的工作，这会让你感觉很糟糕。如果你是CEO的话，这很可能会让你气到生病。
往伤口上撒盐，让事情变得更糟，那是你的错。
几乎每一位组织设计师都会有这种感受。组织规模比较小的话，这一点一般还可以管理——我知道，自己以前设计的组织仍继续反映我的价值观，以及我的失败。而我在大部分时间里都接受了这一点。
但是，优秀的组织设计师更有可能跟更大的组织打交道，这反过来意味着他们设计出来的功能障碍和破坏可以达到荒谬的程度。就算我的小公司不能够有效地招聘到女性，那也没有人会受到真正的伤害。如果亚马逊雇用他们到条件恶劣的仓库去工作，很多人都会受到伤害。
就这项技能的更高层次而言，好的组织设计需要能够忍受这种功能失调。组织的某些问题你可以修复，但总会冒出更多的问题。
既然我们已经讨论了这项技能的形态，接下来可以讨论部分二阶影响了。
这是其一：研究抽象的激励设计，或研究古德哈特定律的理论应对都不是很重要，因为实际上，这些在迭代过程中都可以避免。如果你想做好组织设计，最好是把时间花在给组织成员构建更准确的模型、了解他们如何对激励做出反应，以及掌握足够的权力和威信，从而让组织变革得以实施。
合弄制是一种不考虑上下文的组织形式。
第二个间接影响是：任何人如果不考虑组织运营环境就生搬硬套某个组织框架的话，都应该被看作是不擅长组织设计的人。Medium 和 Zappos 宣布自己的合弄制（Holacracy）实施失败时，其实一点都不感到惊讶。因为这种框架当然会失败——合弄制是一种不考虑上下文的组织形式。
第三个间接影响是，采用组织流程的时候始终都应该考虑逐步进行流程迭代。或者换个说法——当你看到敏捷、Scrum、Shape Up 或其他一些业务流程时，你永远也不应该认为这些是成批采用的系统；你始终应该有这样的意识“嗯，这套工具似乎适用这样的上下文；我怎么才能知道这对我有没有用呢？” 然后你应该将这些流程分解成原子化的一块块，并通过更小、更具迭代性的测试来应用。
所以说，不考虑业务背景就生搬硬套组织框架的人可能是组织设计的新手。你可以看到这样一种模式：那些具备一定组织设计经验的人反而知道自己不能完美地预测组织行为，从而对变化做出响应，所以他们会不断迭代。那些不擅长这项技能的人却认为自己可以通过机械地采用别人的东西来实现。尽量不要相信后面这种人。
最后一个间接影响是组织流程背后的故事比流程的描述性操作方法更重要。新手看了《逆向工作法》或Netflix 的《不拘一格》（No Rules Rules）这样的内容之后的反应是“啊，这些成功的组织过去曾用这样的机制取得过成功！如果我搬到在我的组织来用的话，我也会取得成功。”
这种想法太幼稚。
经验丰富的组织设计师也看这些东西，但他们会去了解这些公司是怎么采用这些机制的。迭代过程的故事比对简单描述相应机制的更具启发性，因为故事提供了上下文信息。了解上下文往往是了解流程是否适用贵公司的关键。
如果你只能从本文中学会一样东西的话，那就是这个。
译者：boxi。
