“创新非常重要，尤其对于企业而言，更是如此。那么，创新到底该如何做？创新到底需要什么样的机制呢？巨头创新全透视，或许有不一样的收获……”
写在之前
洋同学是个战略管理，尤其是创新管理的方向的科班生，师从国内顶级的战略与创新管理专家。说来惭愧，为跨国巨头与互联网巨头“卖过肝”，也在7年的创业过程中翻江倒海。却没有在专业上，做出过半点贡献。年过三十，有些事，似乎就不能再迟疑。每天下班后花1小时时间，做创新机制研究，陆陆续续1个月。希望这篇文章可以对关注创新的伙伴有所启示吧。
在现实生活中，创新并不简单等于发明创造，更不是创造全新的事物的才能算作创新。在现实商业社会中，能够把不同的要素关联起来，合成一个新事物并产生价值，这就属于创新。以“创新理论之父”熊彼特的话来说，“所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合”。这话出自于1912年熊彼特的《经济发展理论》，过了一百年，仍然掷地有声。社会中很多组织和个体都在创新，持续性的创新活动驱动着人类脚步的前进。商业组织，尤其是那些巨头，也将创新视为企业持续增长，延长企业S曲线的致胜要素。在现实商业创新活动中，创新的分类很多，颠覆性创新与渐进性创新，技术创新与商业模式创新，而我将从更贴实际的牵引力来分类，将创新氛围“自上而下的创新”与“自下而上的创新”。本文就以字节跳动、腾讯、Facebook的实际产品为例，深度剖析其创新机制。看看创新这件事，巨头们是怎么做的。
字节跳动的飞速发展，不仅让BAT疲于应对，更让Facebook使出了封杀的手段。其持续创新的能力，爆品涌现的惊人能力，在这个中国互联网行业可谓“独树一帜”。这背后，其强大的公线能力是重要的支撑要素。
对于公线能力的提升，字节跳动也有着自成体系的一套创新机制。其通过做大第一个产品，全力聚焦，全力投入。然后迅速在此基础上，构建数据、底层算法、用户增长、商业化等核心公线能力，使其现有产品的迭代开发和之后的所有创新产品可以快速复用一套用户体系、变现体系，从而让创新的业务可以快速成长。例如，基于数据和场景构建今日头条APP新频道、新功能，如大家耳熟能祥的懂车帝、悟空问答、短视频等，一旦这些功能和产品数据向好，就将其分叉，由VP以上级别的高管挂帅，独立拆分进行孵化。当发现新产品RIO为正或用户留存向好，则集聚巨大资源，大力出奇迹，从而为企业开辟新的增长S曲线。
字节跳动是一家非常重视数据与算法的公司。在战略洞察、追踪、赛道瞄准的过程中，数据就是一切的起点。比如抖音诞生，就是这样一次创新过程的演示。自2014年、2015年，今日头条增加了视频功能后，其背后的数据增长，就呈现持续高增长态势。字节显然注意到了这个趋势的变化。于是，其把视野放到了美国，从Facebook到手机屏幕的变化，展开了深入的分析与讨论。同时，当时腾讯系的微视显然发现了这个趋势，并展开了大力的产品打造与宣传。当时的字节似乎显得有些犹豫。经过15年的“冲绳岛会议”，2016年，字节跳动旗下的西瓜、抖音、火山产品开始发力，但确定了赛道聚焦后。多产品矩阵形势，让字节可以抓住短视频的各个不同细分赛道以及不同用户群体，展开高位对标的策略进行产品打造与运营。信服“大力出奇迹”的字节，调用了所有体系内的优质资源，由VP级高管亲自带队，进入短视频领域的厮杀。
创新往往在那些机制与人相互匹配的地方，绽放出耀眼的光芒。信息的高效流通，进入互联网时代后，显得越来越重要。
字节自上而下秉持“Full content”，充分的信息输入，让高层、中层、基层几乎可以实现无障碍的沟通，同时其强大的公线能力，以及重视数据的基因，评价结果往往由“A/B text”结果而定。在组织中，人际关系、组织层级、职级关系都减少了对于创新的阻碍因素。“实事求是”让高失败率的创新工作，多了一层保护膜。再者，字节创始人张一鸣带头，坚持“充分授权”的态度。拒绝“一言堂”，尊重集体智慧，选完赛道、定完一把手，张一鸣则开始充分授权，积极参与。除了重大的人事调整和方向调整，组团队、给资源基本都有项目“一把手”去决策。同时，追求效率的互联网行业，在字节又得到了一个升级，更少的审批，更少的流程时间，加快了团队的执行效率。
创新需要土壤，组织的文化就是滋养创新最重要的土壤之一。当组织的的文化与组织里的人更加匹配时，持续创新的输出，就成为了可能。
字节跳动对于创新持包容的态度，态度逐步演变成为了自己的文化。洋同学对字节内部机制运转做了一个穿透图，由表及里，对字节的企业文化进行了一个还原。从工具、到组织绩效平台、再到企业价值观。再进一步，对企业文化与秉持的价值观进行了进一步的透视，发现字节跳动从“善”开始，形成“信任”，并衍生出其企业文化的特质。这是有了这一层结构，可以让字节人与字节文化逐步匹配，从而在创新的进程中，产生高烈度的化学反应。企业文化能否更有效的形成组织的共鸣，而不是表面高举“包容创新”的大旗，而在短暂的利润损失下，急忙叫停一切，彻底否定。表里如一的企业文化，才能发挥企业文化真正的影响力。但往往现实中，众多企业都“表里不一”，尤其是在其规模壮大后，该种现象更为明显。内部公开透明，对创新包容，信息高效流通的字节，尽管在近期增长出现了停滞。但是，倘若其可以有效的控制企业变大带来的“熵增”，在新的科技风口，字节跳动依旧拥有值得让人期待的创新表现。
进入移动互联网时代，离开微信，的确我们很多人的生活会受到不小的影响。从QQ到微信，以及游戏赛道的《王者荣耀》。腾讯从互联网时代，移动互联网时代，正在走向智能时代。可以说，划时代的创新产品，就是腾讯的代名词。其实，社交生态圈，当之无谓的“巨头”。洋同学在这个腾讯生态下待过，对于高效创新、开放包容、产品至上的氛围，记忆深刻。20多年了，腾讯为何这么牛呢？
腾讯始终秉持“产品至上”的理念，可以说这是腾讯的基因。从QQ到微信，再到企业微信。腾讯的产品就是觉得好用一些。这与其一直秉持的“产品至上”的文化是密切相关的。淡然，今天洋同学主要讲的是“创新”，关于腾讯“产品至上”的逻辑以及其内部运营机制，就在这不在赘述。小伙伴么有兴趣，洋同学可以后面单独再写一篇文章。
说起腾讯的创新，“赛马机制”就不特不谈。当腾讯自上而下，选定赛道后，其常常会通过赛马机制同时孵化同类型的多款产品，更具用户体验决定最终哪一款产品可以继续孵化。但确定后，整个组织会再次聚焦，投入更多的资源，快速迭代，不断优化，从而促使这个产品成为现象级的产品。微信、王者荣耀都是这个诞生的。
洋同学就拿《王者荣耀》来做案例。2015年，对于腾讯游戏版块而言，行业形势十分严峻。当年，腾讯的游戏市场份额大跌，网易通过抢占移动互联网游戏板块先机，自研《梦幻西游》《大话西游》两款游戏拔得市场头筹。腾讯反应也不慢，通过用户洞察，其发现移动MOBA还有可以突破的空间。《王者荣耀》和《全名战神》两款游戏同时研发，投入等额的费用和人力，2015年8月18日，两款游戏同一天上线。在孵化的灰度期内，腾讯对于两个产品的创新给予了极大的包容。同时，快速迭代，追求产品的高效成长与功能的持续优化。根据用户的反馈，其收到了200多条开发向版本计划。很多开发一旦完成，就让玩家试玩，然后根据反馈意见在进行持续优化。上线3个多月，《王者荣耀》月活突破500万，马化腾亲子向团队祝贺。《全民战神》因为后期反馈一般，于是被迫淘汰。《王者荣耀》获得了更多的资源支持，尤其是来自QQ与微信的流量支持，从而逐步成为了一款现象级产品。赛马机制，充满了竞争，一旦被选中，资源即刻倾斜。从此可以看出，字节跳动的大力出奇迹，其实充分借鉴了腾讯的赛马机制。
腾讯的Studio模式，也十分具有特色。Studio作为产品创新与运营的基本单元，其可以获得充分授权，独立的核算，以及团队成员超额的激励。这些机制，无疑让企业内部创新减少了很多阻力。
Studio起步于2007年，最初是为了解决管理粗放，自研和代理发行部门都在孵化游戏，资源浪费，组织松散的问题。随着不断的迭代，其从“Studio项目-制作人”的组织与管理机制，逐步成为“平台+精品puls+BG命题”创新矩阵中重要的抓手。其授权的力度逐步增大，相关管理与运营机制也不断优化。可以说，Studio模式其实是在在企业结构下，实现创新的一种较好的新范式。其可以尽可能减少，大企业组织结构下的诸多问题，从而有效减少企业内部创新活动来自内部的阻力。
在巨头企业，如何分配资源历来是内部不同部门，不同产品线争夺与博弈的重点。就以洋同学所在的上市企业为例，每年接近年末，关于下一年营收、利润指标，以及所分配的资源，市场需要多次上下博弈，才可以较好的进行资源分配与指标分配。
腾讯从资源分配的机制中，就将创新放到了很高的位置。在腾讯，其资源是进行分析的，而不同SG则通过“门票”制度来实现资源获取。在这个分配机制中，创新项目可以为SG获得额外的“门票”。换而言之，就是额外的资源供给。这就让SG对于创新项目更加积极主动。同时，这也是从短期走向长期的机制，让承担业务的SG不仅仅局限于眼前，也需要更好的着眼未来。资源投入也将更加聚焦，从而让有效的核心资源投入到更为重要的项目上。好的机制，往往就是从一个好的导向开始的，最终产生一个好的结果。
同时，对于体积庞大的腾讯而言。不同事业群之间的竞争，尤其是资源争抢，烈度不低。为了更好的平衡BG与SG之间的定位与功能，更好的实现公平。重点创新项目，往往BG会采取命题发布的形势，来鼓励内部竞争。BG负责方向与标准，SG则负责战术与结果。这样的机制，也为内部竞争，尤其是重点创新项目的竞争，提供了相对公平的空间，也让BG对于项目、资源的管控力度，对于战略方向的把握更加从容。
腾讯除了自上而下的创新，也有自下而上的创新。可以说，相对与战略级的创新，自下而上的创新，主要是为了锻炼人才，营造氛围。在大企业，资源投入相较于战略级创新，都是有限的。但是，自下而上的创新在于持续性，其营造的氛围也是战略级创新所需要的。
在腾讯，开普勒计划就是其中的代表。针对游戏策划岗位的小伙伴，其可以提供3个月的脱岗培训，提高新人的能力。Mini-Game评选也是这样，其让新人脱岗7天，自由组队链接，然后天马行同的讲创意和玩法，不考虑商业化，真实的体验游戏研发的工作环境与流程，并获得腾讯导师的跟进指导。Mini-Game会从众多项目中，评选出3个，进行孵化。其搭配Next Studio孵化机制，让这些小团队和项目在接下去的6个月中，完成一次项目实践，将创新落地。从而有效的激发创新的氛围，促进腾讯人的创新与落地能力的提升。与此同时，对于这类创新项目与活动，腾讯都会在机制上形成保护，比如保底绩效，结束后无障碍回到原有岗位。这位创新的每一个个人，提供了基本的保障，卸下了个人与小团队对于创新项目的包袱。
说了国内的巨头们，也顺带提一下国外的巨头。Facebook的创新能力，在谷歌也是占有重要地位。其中，Facebook的黑客马拉松因为诞生了如“点赞”“上载视频”“时间轴”“标记评论中的人”等经典功能而在社交互联网领域常被人拿出来聊。
同时，也可以看出。我们国内很多的功能创新，其实其先驱多在美国。这的确也是令人尴尬的一个现状。美国当今的创新能力，仍然十分强劲，我们的巨头们仍需更加努力。
关于Facebook黑客马拉松，其内部机制到底是如何运转的。洋同学认为逻辑流程图或许比我的文字更加可以形象的诠释。Facebook的黑客马拉松，其氛围三个阶段，从问题识别到原型测试，数据与数据分析是重要的抓手。而其高管参与其中，无疑让Facebook黑客马拉松的参与者更加得到重视，从而形成鼓励创新，也懂得创新的正反馈闭环。
对于巨头企业而言，激活内部创新不是一件容易的事儿。除了重视，更需要与企业现状与文化相匹配的创新机制的构建。缺乏有效的创新机制，再厉害的创新人才在组织面前，也显得势单力薄。创新，不仅仅只是Idea的比拼，更是文化与机制的比拼。
本文来自微信公众号“爱琢磨的洋同学”（ID:gh_9817b0e78561），作者：爱琢磨的洋同学，36氪经授权发布。
