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编者按：打造产品时，用户研究起着至关重要的作用。在某种程度上，用户研究甚至是整个产品团队都必须重视的一项工作。这篇文章来自编译，作者在文章中提出了用户研究的重要性，同时分享了在团队内部培养研究文化的五个实用方法，希望对你有用。
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用户研究只是工作的一部分。当我刚开始担任用户研究员时，我以为自己会四处奔波，赶赴一个又一个日程安排，展开一个又一个访谈，并为他们演示有关内容。我是对的，但我当时并没有发现，在加入的每个公司，我都会牵头帮助公司建立一种用户研究文化。
这些年来，我意识到这份工作不仅仅是做研究。它还要求深思熟虑，创造一个研究友好型的环境，平衡各种研究类型，并在整个研究过程中让同事参与进来。
根据以往经验，每当我加入新的公司后，我基本上都是第一个或唯一的用户研究员。这意味着，我需要在公司内部创建研究框架和文化，通过我能提供的帮助以及我所带来的价值，让同事们实实在在感受到用户研究的价值所在。
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如果人们不了解你的工作，他们就不会知道何时、如何或为何需要向你寻求帮助。在向公司介绍用户研究时，我做过的最有效的事情就是创建一个用户研究框架。
在本文中，我将详细介绍几乎所有人都很想了解的公司内部用户研究相关的信息。这不仅可以节省重复回答相同问题的时间，而且对于新入职的用户研究人员或经常展开用户研究的人员来说，这也是一份极有帮助的入门文件。
就研究框架而言，我通常会考虑以下这些内容：
什么是用户研究？这部分主要涉及的是用户研究相关的基本内容、含义、展开用户研究的原因，以及你在公司内部针对用户研究所使用的不同方法。
人们对用户研究的误解。这部分主要是关于用户研究的常见误解（例如：太费时间，成本太高），以及如何解决这些误解或问题。
用户研究对不同部门的价值。这部分主要是用户研究将怎样对不同部门产生积极影响（例如：我怎样帮助产品经理或营销团队实现他们的目标），以及用户研究人员怎样帮助这些部门解答客户问题。
用户体验研究原则与使命。这部分需要具体阐明你希望借助用户研究实现的使命，以及你（或团队）在用户研究过程中将遵循的原则。
用户体验研究职责。这部分主要涉及的是用户研究人员的具体职责（例如：招聘、简报、信息汇总等），也可以包括其他人可以协助的方面（例如：记笔记）。
用户体验研究过程。这部分主要是公司内部的用户研究过程，最好可以包括人们应该如何及何时与你沟通的具体流程或步骤，以及他们可以从用户研究项目中获得什么。
用户体验研究指标（可选）。这部分主要是可用性测试指标等不同指标，或者团队创建的OKR等指标，以跟踪用户研究在公司中产生的影响。
资源。这部分可以包括任何可能对其他同事有用的信息，例如与信息接收文档、研究信息库或研究路线图相关的资源链接。
常见问题解答（FAQ）。这部分主要是同事咨询的常见问题，可以为团队问题提供简洁直观的答案。
你（或团队）需要的联系方式。最后，你还可以为团队列出所有联系信息，如果团队内部有多个研究人员的，你还可以进一步注明哪个研究人员负责哪个团队或某个产品领域。
我经常跟我频繁合作的团队分享这些信息，每当有人提出问题，我都会建议他们先阅读这份入门文档。它也变成了一份知识宝典，只要有人想要学习或了解我可以怎样帮助他们实现其目标的，他们都可以从中找到答案。
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过去，我收到的研究需求申请形式往往都不尽相同：
一封冗长的电子邮件
团队协作软件Slack的一句话私信
直接来到我的办公桌前提出请求
或者其他任何可能的形式
面对各种各样的研究需求，通常我都需要不断地追问，或者跟他们安排后续会议，以获得更多详细信息。这种方式沟通成本过高，效率很低。于是，我认为有必要设置一个研究需求申请流程，让整个过程更加高效，同时也不会让提出请求的同事觉得太繁琐。
于是，我通过谷歌表单上创建了一个需求采集表。每当有人找我提出有关用户研究需求时，我就会让他们填这张表。一方面，表格中的信息可以让我提前获知所有必要的信息，同时也节省了我的沟通成本；另一方面，收到这份需求表过后，它也代表着这是一份很正式的需求申请。
创建需求采集表过后，我在第一时间就向不同团队介绍了新流程，并附注了一个流程时间表。我还会经常在公司内部传阅这份表格，让每个同事都可以轻松地提出需求。此外，我还把表格链接放在了每份摘要、演示文稿或内部沟通文件的页脚处，让他们随时可以通过链接便捷获取这些文件信息。
同事们对整个需求申请流程和流程时间有了大致了解后，我事先收到的需求申请就多了很多，相关利益相关者在提出研究需求方面也变得比以往更加积极了。
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在创建需求采集表后，我又面临了新的问题：有时候我会同时收到许多需求申请，但缺少一个可以让我们彼此可视化了解整个过程的工具。
我从产品团队那里获得了灵感，创建了一个研究路线图。这个文档具体罗列了计划或即将展开的研究，以及还没有重点关注的研究需求等。
创建研究路线图的重要性主要有以下几个方面：
团队能清晰直观地了解目前正在研究的项目是什么、接下来将研究什么项目，以及我什么时候有时间展开更多的研究。
借助该文档，团队也可以清楚地知道，他们应该什么时候来向我提出研究需求，在这方面的工作上，整个团队也从被动转而更加主动。
公司不断认识到用户研究的价值，以及我在各种研究中发挥的作用。
我可以通过我所做的工作来证明我对公司产生的影响力。
当我做了足够的评估性研究后，思路也变得更加清晰，我也更有理由说服上司，并提出展开更多发散性研究的必要性。
绩效评估过程中，我也可以借助这份文档来回顾我的工作，它也能让我回顾跟我一起工作的人员或团队，并清晰地看到自己完成了哪些项目。
在制定研究路线图时，我还会跟其他团队一起商量，确定我们彼此路线图的一致性。我也会参与他们的季度规划会议，每两周跟相关利益相关者会面时，也会跟他们更新相关内容，确保所有的信息都是同步更新的。虽然这些工作费时费力，但我却从中受益匪浅。
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一旦你觉得合适的时候，就可以开始在公司内部寻找能够帮助你的人，特别是你的团队就只有你一个人的情况。但是，当涉及到在公司内部普及研究文化时，必须谨慎行事。
首先，我会主动接触有研究经验的同事，或者对学习基本用户研究技能感兴趣的同事。这些技能包括记笔记、招聘和展开简单的可用性测试。在早期阶段，我会邀请这些同事参加一项培训。具体而言，培训内容大致有以下五个方面：
涵盖记笔记、招聘和基本可用性测试的小组课程
跟随我展开至少两项运用这些技能的研究
在内部展开两次研究练习
在我的监督下完成第一次面向用户的会话
接受反馈并采取行动
培训结束后，他们可以自由地展开基础研究。参加培训后，如果三个月内都没有展开任何研究，还必须安排快速复习之前培训过的内容，包括一堂复习课、一项影子研究，以及一项模拟研究。
通过向他人普及基本研究知识，你可以腾出时间专注于更有战略意义和更复杂的研究，比如展开发散性研究，或生成可交付成果。
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即使你做了以上所有的事情，也不能保证人们就会迫切希望提出研究需求或展开研究。于是，我认为在面对谨慎行事的团队时，有必要创造出一种“错失恐惧感”（FOMO），或者“饥饿营销”。
具体而言，我会通过以下六个步骤，来吸引那些犹豫不决的同事参与到研究当中：
找到支持者。在每个组织中，都有对用户研究感兴趣的人（或者至少有一点兴趣）。找到这些同事，帮助他们做研究。
向所有相关团队发出邀请。多邀请产品经理、设计师和开发人员参加研究会议。即使他们拒绝，至少你已经表明了你的态度。
研究会议要预留简报时间。每当我向同事发出参加研究访谈的邀请时，我都会额外预留30分钟的简报时间。例如，如果计划是一个小时的会议，那我在邀请的时候就会提前告知会议需要一个半小时的时间。
分享你如何帮他们实现目标。对于研究对其他团队产生的积极影响，我收到了他们的积极反馈。在收集到一部分反馈过后，我会把这些反馈分享给其他同事，以此来证明用户研究可以对他们带来的价值。
提供用户研究培训。人们对于用户研究有很多误解，不少同事曾经甚至有过不友好的经历。你需要了解他们对跟用户研究人员合作不感兴趣的原因，并帮助他们找到消除恐惧或焦虑的方法。例如，许多人认为用户研究需要很长时间，那你就可以通过精简高效的用户研究来证明他们的观点是错误的。
当以上所有方法都失败时，可以设定一个与客户接触的目标时间。在之前工作的一家公司，尽管我尽了最大努力，几乎所有同事还是不感兴趣。于是，我跟上司讨论并建议，希望设定一个与客户接触的目标时间。理想情况下，产品或技术团队的每个成员每周都需要与客户接触两个小时。当我提出这个目标后，我还补充说明了与客户接触的好处。一旦有人愿意参与研究，他们与客户接触的目标时间也自然会增加。
在组织内部建立这种研究文化需要时间和精力，但这种文化对于组织和你个人而言，都是大有裨益的。同事们会看到你带来的价值，随着时间的推移，你也可以更容易地看到自己产生的积极影响。
在接下来的六个月时间里，尝试在组织内部开始建立和培养这种研究文化。这项工作绝对值得你的付出。
译者：俊一
