迄今为止，我已经工作 25 年，所以我已经可以将工作跟生活、节日跟工作很好地进行区分。
比如，春节如果初七开工，我一般会让自己初五就进入工作状态，初六用一整天的时间在办公室里面独处，思考后续工作的部署、我的个人总结，调整自己的情绪和心态。
让自己在节假日的前一天时间完成心理过渡，进入工作状态，这是在阿里巴巴的时候养成的习惯。
另外也是因为，领导者需要以身作则。
员工可能会有节日综合症，需要时间转化心态，但作为领导者，出现在员工面前的时候必须已经完成调整，不能把自己需要调节的状态呈现给员工，还必须要比他们更有前瞻性、有更快调节自己心态的能力。在这个层面上，领导者是孤独的。
对领导者，特别是创业者来说，一定要有一个心态：我们没有节假日。当你的客户愿意来学习你的内容、购买你的产品，就是你努力工作的时候。而如果客户没有时间消费你的内容、购买你的产品，那个时候，才是你的节假日。
听上去好像有点反人性，但创业本来就是反人性的。
节日综合症，意味着很多人节假日期间的作息习惯和上班的作息习惯不太一样，上班后暂时无法适应工作的节奏。
水无常形，没有任何一个管理手段是适用在每一个时间和每个团队的。但刚返工这个时间段，领导者可以多关注一些平时不关注的东西，执行上可以分为两个阶段。
第一周的的核心关键是聚人际关系、聚团队氛围、聚仪式感。
① 公司领导者的第一要务：抓考勤。
业务关系，很多公司平时的考勤是很松散的，但每年的这个时间段建议抓一下考勤。
未必要罚款，但管理者需要知道所有人的工作状态，在迟到的、在早退的还无精打采的，确认他在不在工作节奏里，有没有回到工作状态里，把员工心里的弦绷紧起来。
② 公司领导者的第二要务：创造快速归心的环境。
如马克思所说：人的本质是社会关系的总和。每个人都是边享受整个群体过程，边受到所在环境影响的。
一个能够快速进入到工作的环境，还是一个松散的环境，是需要领导者去创造，以给员工制造一个心理锚点——做完这件事情我就开工了。
所以在开工的第一天或者第二天，要创造一个仪式感，让大家感觉到这一天跟别的一天是不一样的，管理者也要参与仪式感的打造。
疫情前，腾讯坚持在线下面对面发开门红包，阿里巴巴让业务部门老大扮保安迎接员工、去食堂师傅给员工舀菜，都是为了创造一个让员工快速进入工作状态的环境。
③ 团队领导者的要务：一次生活化的团建。
公司层面的事情做完之后，每个团队的领导者也有自己要完成的任务，但在此之前，先解决一个问题：CEO属于哪个团队？
CEO其实不属于任何一个团队。CEO要搭建自己的团队，成员便是CEO本人和所有向他汇报的部门主管。
CEO团队要带头组织生活化的团建。
团建分三种:思想的团建、生活的团建和目标的团建，“新年第一会”是思想的团建，重要。但所有开年所有小团队第一个需要启动的是CEO团队关于生活的团建——吃喝玩乐吃一顿饭。
在企业中凝聚人心有两个维度：以人际关系的维度和基于任务和目标导向的维度。
我们都愿意跟喜欢的愿意在一起玩的人一起工作。在过去，所有人际关系的纬度通通被归为文化，但是文化绝不仅仅涵盖是人际关系，还包括流程、制度等等。
时间精力有限的情况下，从“以任务为导向的维度”比“以人际关系的维度”工作产生的效果会更好。但是如果有精力、有资源可以同时兼顾两个维度的话，效果会翻倍，甚至“1+1”远大于2。人很难同时具备这两种能力，但这两种能力对组织来说缺一不可。
第一周的团队氛围、人际关系、仪式感、生活团建这些是关键词完成之后，要把注意力放回到工作上。所有的第二周适应期需要全部是围绕工作进行，以工作任务为导向。
企业要吸收家文化里面的凝聚力，但家文化的有一些元素不适合放在企业里面，企业必须要有商业利益导向，所以要回到以任务目标为导向——回顾全年的目标体系、重要的业务节点等等，因为第一季度剩下的时间不多了。
考虑2月份特别短，我鼓励把二月份和三月份做目标联动，把接下来的 45 天时间变成一个长期的战役，做一个整体联动。
一年之计在于春，这45天就是春季的第一场战役：把部门目标拆解到个人目标，层层拆解之后就是下一周的核心工作。这个核心工作一定要围绕一季度剩下的时间倒计时，形成紧迫感。
消除假期综合症的关键指标，一定是要进入到员工进入业务的实际状态，其他都只是花絮或前奏。
有些企业的财务年是三月底，那么这个时候要进行最后的冲刺任务。
阿里巴巴的“新年第一会”，会在每年的四月开，内部称为做kickoff（足球术语，指中场开球），这是一个比年终会议更重要的会，特指进入新一个财年之后的第一个会，也叫做启动会。
年终会议有四个重要的元素：快乐、针对基层员工的嘉许、和日常价值观有关的感动、公司的方向，而启动会有四个元素：目标、信息、成长、激励。
财务目标的数字化；目标实现后公司、行业或个人的价值化，是公司大目标实现后个人小目标实现的价值体现；目标实现对个体员工或客户的意义化，是利他的。
对于某一个个体而已，可能三个维度中的某一个维度就可以打动他，但管理者面对的是一个群体，所以这三个维度都要讲清、讲透。
信心不是CEO 定了目标之后，员工就会产生的，信心需要通过感性和理性的逻辑去传递。
第一，感性的逻辑。统一的标识、统一的语言，比如口号、着装、管理者的士气跟状态等都属于感性逻辑，让员工在感性层面觉得公司很厉害，公司的目标肯定能实现。
另外，此时还需要构建一个年度关键词，即把企业重要关键的策略行为、意识形态融入到年度关键词里面，比如「私域年」聚焦私域、「服务年」主抓客户服务，甚至三年联动。
感性的信心表达重要，但还不够，还要从理性的角度出发解释为什么能达成这个目标，为什么能达成这个目标。
第二，理性的逻辑。分享一个模型——五看：看行业、看趋势、看市场、看竞对、看自己。
通过模型理性地思考、分析，用理性的数据去支持，让员工知道我们的目标是可以实现的。
只输出没有输入，员工就会产生焦虑和恐慌，所以当团队中的员工看不到自己的成长和方向时，就会消极怠工，最后不是忙碌的“忙”，就是迷茫的“茫”。工作本身是会带来成长的，但还不够。
俗话说：工夫在诗外。比如做设计，要学习的不仅仅是设计领域、美学鉴赏，可能还需要对框架结构、品牌理念等等精进。
员工能看到岗位本身更高维度的成长，才会心安，因为能不仅赚到现在的钱，还能赚到未来的钱。
此时企业可以找外部大咖和员工分享，让员工找对标、找差距，进而找到个人成长的空间和方向。
激励和奖励不一样。
第一，激励是事前发生的，奖励是事后发生的；第二，激励是重赏之下必有勇夫，奖励是惊喜。
激励，分为精神激励和物质激励。两者同样重要，是激励的一体两面，而非对立面。
管理者一定要有一个组织维度的思考，平衡思考，平衡精神激励和物质激励，既不因为某些个人而以偏概全，也不认为只要注重精神激励或物质激励。
CEO需要有一种矛盾的、对立的存在性，要做一个乐观的悲观主义，或者做一个悲观的乐观主义者，纯粹的乐观主义或者纯粹的悲观主义都不适合带团队。
管理者的心智应该随着这几年的疫情变得更成熟，拒绝单一思维。
管理者正好利用当下的形势做一个反思，反思以往的顺利，反思对外部环境的局限思考，反思对创业的理解，让自己的心智更上一层楼。
对目标要有长期规划，对团队要定短期目标。定小目标，打小胜仗。
小目标、小胜仗对某一些行业或公司来说不一定是盈利，也可以是止损、减亏。
大部分企业无法改变行业趋势或者外部环境，止损或减亏也是一个赢的目标。
篮球界流传一句话：“以正确的姿势没有投中球，胜过以错误的姿势投中球。”
指的是过程比结果重要，因为过程可以解决概率问题——以正确的知识、正确的过程、正确的策略、正确的组织能力的行进方式，取得成功的概率远高于错误的概率。
把过程指标定成打胜仗的指标，比如增长多少用户、多少用户沉淀到私域、发出多少券等等，也有些企业以拜访量而非业绩收入，作为一季度的指标。
绩效管理本质上分为三步：目标设定、绩效考核、绩效面谈。
十年前，绝大多数公司只做叫做“绩效考核”，考核过去已经发生的业绩，考核完后并不知道员工成长了什么、失败了什么、过程或结果做得好或不好的原因是什么原因，缺少复盘和思考。
但管理永远是一个多维度的部分。
第一步的“目标设定”才是“绩效考核”跟“绩效面谈”或者复盘所围绕的焦点，无论企业目标是从上往下还是自下往上设定的，最终的结果是要达成目标的共识和一致。
一线员工可能比管理者更了解客户端、市场端发生的变化，因此需要管理者跟下属多花一些时间进行沟通的，沟通信心、方法、策略、战略和目标共识，真正实现上下同欲。
而且，管理者和员工沟通目标的过程也是目标检查的过程，可以避免由于目标设定过高或者过低而造成目标无意义。
目标的设置通常还可以分为基础目标、挑战目标、梦想目标。比如基础目标是业绩完成800万，而挑战目标是1000万，梦想目标是1200万，对应绩效考核的比例也不一样。
考核的原则是与职位有关、与所在岗位价值变现的周期有关。一般，业务部门按月考核，中后台按季度甚至更长周期考核，中后台的职能岗按半年度考核，CEO按年度考核。但也不排除特殊情况。
如果一线业务变现周期很长，激励可以围绕里程碑事件。
所以绩效管理的真正本质是这三个步骤同等重要，只是因为对管理理念认知的偏差而造成了行动上的偏差，忽视了“目标设定”的重要性。
在当下这个外部变化多端的时代，领导者更应以身作则，保持好的状态和信心——老大一天的断线会导致下属三天的懈怠。
绩效目标的设定要基于市场行业趋势、竞争对手、自身的融资需求、IPO的需求、师之惰变化等等。
绩效目标设定之后，需要通过运营保证目标的完成，也就是科学运营。
做好科学运营的基础，要拆解整个业务过程、业务逻辑，了解业绩结果是通过那几个关键事件实现的。
比如线上就是流量、转化率、曝光、点击转化；外贸就会有询盘、跟进、样单、合同试单、样品寄送。
根据不同的业务模块拆解每一个业务细节，形成业务的流程图，即业务构成的漏斗，再将每一个漏斗中的转化率和行业平均水平作对比，进而找到业务团队的出水点，将转化率设法提升或保持在一个行业较高水平。
今年春节的时候，女足在0:2落后的情况下最终以3:2逆袭再次获得了亚洲杯冠军。而差不多的时间，男足以0:2输给了越南。
球队跟组织有很多相似性，如果把男足和女足比作两家创业公司，我们会发现一个创业公司要成功，光讲领导力是不够的，这六个维度都需要考虑：
男足的战略目标是什么？
华为早年的目标是紧紧咬住第七名，而非第一名。这在华为的战略工具中叫做“差距分析”，即作为学渣先研究学习中等水平的同学，而不要研究学霸，因为研究学霸是没有意义的。
科学的踢赢球的方法是什么？
业务逻辑的拆解是否足够，商业设计或组织设计是否已经掌握了科学的、全世界最先进的方法，是否坚持在以对的方法做事。
女足必胜的精神很重要，但不唯一，不要因为一场胜利而过度放大了文化精神带来的价值。
领导力包括好的球员和好的教练。
很多非常优秀的公司一直说，“我们需要频繁的胜任力，我们需要频繁的领导力。”
但是事实上，每一个优秀的公司在不同的阶段都有一个甚至更多的非常能干的英雄会站出来。
时事造英雄，英雄也在推动时事。
好的球员会拉高平均水平，好的教练会提升整个战略的能力，整个组织设计的能力非常重要。
是否有足够的人才储备，提升的方向。
男足踢那么差，输球了依然可以包机回国，但女足在弱激励的情况下却在继续赢球。很明显激励体系出了问题。
