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编者按：在过去几年里，过度的绝望、攀比和愤怒等个人情绪层出不穷，并蔓延到办公室中。从健康、政治，到宏观经济环境和不断变化的创业领域，不确定性已经扎根于生活的每个角落。身处逆境，如何安抚好情绪，是一项艰巨的任务。本文从书籍《重要的感受：当事情不太好时如何好起来》及作者的独家专访中，精选了以下内容：如何给团队正确的情感支持，避免常见的陷阱；如何帮助团队抵制完美主义；如何帮助团队战胜职业倦怠以及克服不确定性。本文来自翻译，希望对您有帮助。本篇文章分三部分刊出，此为第一部分：
心理学家泰勒·本·沙哈尔（Tal Ben-Shahar）写道：“有两种人不会产生焦虑、失望、悲伤、嫉妒等痛苦的情绪，那就是精神变态者和死者。”
(资料图)
这是《重要的感受：当情况不太好时如何学会接受》（Big Feelings: How to Be Okay When Things Are Not Okay）序言里的最后一句话。这本新书由利兹·福斯林（Liz Fosslien）和莫丽·韦斯特·达菲（Mollie West Duffy）合著。大家可能已经认出这对搭档了，他们也是畅销书《不难过》（No Hard Feelings）的作者。福斯林还运营着一个很受欢迎的 Instagram 账号 @LizandMollie，这是那些在社交媒体上流行的插画的起源地，那些插画真切地反映了近年来许多人经历过的职场焦虑。
图1. “倦怠”之圈
《不难过》的主题是在职场中拥抱情绪、直面脆弱。福斯林和达菲在写了这本书后，发现关于这个话题还有很多东西可以分享。这是因为他们的工作内容就是给企业举办研讨会，通过企业的线上社区定期采访员工，并帮助他们克服个人障碍。
福斯林的日常工作是在 Humu 主管内容和沟通。她说：“第一本书《不难过》取材于我们在工作中面临的问题。但《重要的感受：当情况不太好时如何学会接受》这本书，讲述的是我们在努力工作的同时，如何应对慢性疼痛问题，如何疏解失去挚爱亲人的悲痛，如何与抑郁症病魔作斗争。我们每个人都有过这种经历，这是生活中无法避免的、真正具有挑战性的问题。我们自己体会这些‘强烈的情绪’，然后抚平自己的伤痛，再与他人平静地谈论它们。”
Humu，美国一家人工智能软件初创企业，由三位前 Google 员工创办，致力于解决世界上一些最棘手的问题。比如，如何使员工在工作中更加快乐。该公司曾利用人工智能分析了员工调查问卷，找出一两个最可能提升劳动力幸福感的行为。然后，先使用电子邮件和短信在小范围内提升个别员工的幸福感，再逐渐推进到更广的范围。
诚然，在过去的几年里，我们已经建立了一个“真实世界”实验室来研究这些情绪和工作的相互作用。过度的绝望、攀比和愤怒等个人情绪层出不穷，并蔓延到办公室中。从健康、政治，到宏观经济环境、不断变化的创业领域，不确定性已经扎根于我们生活的每个角落。换句话说，如今，在事情不顺的时候如何安抚好情绪，是一项艰巨的任务。
在这次独家专访中，福斯林主要是从管理者的角度更深入地探讨了她们在书中提到的三种沉重情绪。她说：“在与读者的交谈中，我注意到管理者们对员工的这些情绪问题感到不知所措，甚至精疲力竭。”
许多管理者都在与我所说的“过度疲劳”作斗争，在过去两年里，提供情感支持和提升团队的幸福感已经成为他们工作中更重要的一部分，这一问题已经开始对他们产生了负面影响。
福斯林说：“管理者们不得不转变工作风格：着重于处理棘手的‘重返办公室’政策的沟通，在招聘狂潮和裁员周期中寻找机会，同时还要密切关注公司文化，了解团队的实时状况。然而他们的所做也仅限于个人的努力坚持。毕竟，许多管理者还要努力应对自己的个人情绪和个人问题。”
以下是一些是基于战术和行为科学的建议，指导管理者如何帮助他们的团队（和他们自己）克服完美主义带来的痛苦、精疲力竭造成的负担和不确定性带来的情绪波动。从需要规避的常见陷阱，到接下来的一对一问答中的针对性问题，福斯林分享了一些可行的、可以让领导们继续在从未面临过的困境中牢牢把握大局的建议。
图2. 作者之一福斯林
除了“精疲力竭”之外，经理还要承担其他几项重任。福斯林说：“经理被夹在自己的优先事项和团队的紧急需求之间。大领导们希望手下的经理们推动创新和战略计划，而经理们却在努力从基本层面着手。”
“我们在对Humu的研究中发现，经理们认为最大的总体上的挑战是平衡团队成员的工作量和倦怠情绪（44%），其次是招募、雇用和培训新成员（41%）以及跟踪团队工作（37%）。”
此外，这些挑战还伴随着保持冷静的压力。福斯林说：“许多经理觉得他们必须在所有时间里都保持泰然自若，这样他们就永远不会有感到糟糕的一天。特别是当你是一个领导者时，你一定会遇到一些艰难的日子。这很正常。”
福斯林说：“我自己也在努力对抗负面情绪。到2020年，我的公公已经与癌症抗争了10年，最终还是失败了。任何有亲人经历过这种事的人都会告诉你，这太可怕了。当时我的生活真是一团糟，但我觉得为了同事们，自己必须振作起来，尤其是他们也在经历艰难时期。”
“我有意避免谈论私事，没有说出自己身上正在发生的事情，而是直接进入议程项目，这可不是我以往的风格。后来，由于和医生的预约和丧亲假，我不得不错过会议，我不得不告诉同事们我家里的变故。一个同事对我说，‘我很高兴你分享了自己的私事，我能感觉到有什么事发生了，有点担心。’就在这一刻，我真希望自己能早点敞开心扉，这样可能就会减少团队的焦虑了。”
对于面临类似困境的管理者，福斯林给出了这条建议：“你可以这样说，‘今天一整天我看起来都心不在焉，但是这与你无关。’你不必说得过于详细，但承认自己的感受可以帮助你避免制造不必要的焦虑。”
假装一切都很好的做法会让自己的团队情绪不稳定；人们比我们想象的更善于读懂我们。
福斯林分享了管理者在情绪管理上容易陷入的五个陷阱：
陷阱1：认为让情绪泄露是错误的
释放情绪并不意味着打开情绪的闸门。福斯林说：“管理者在工作中必须更加用心地表达自己的情绪，并注意表达的时间。每当他们情绪波动时，他们的下属就会观察和分析他们的言行，探究更深层次的含义。我鼓励管理者实行‘选择性脆弱’，既向团队开放，同时仍然优先考虑边界和稳定性。一个简单的秘笈是，把脆弱的时刻与前进的路径匹配起来。比如，你可以这样对团队成员说，‘我知道这段时间对我们所有人来说都很艰难，我也有同感。我的心扉永远向大家敞开着。下面是我这个月将要采取的步骤，以确保我们在取得进步的同时能平衡大家的幸福感，以下这些是我需要你们来做的。’你这么说，既表明自己也是一个普通的人，和大家一样有着正常的情绪，又表明了你仍然有能力自信地带领团队度过困难时期。”
陷阱2：假设表现最好的人状态很好
福斯林说：“管理者可能认为，只有新员工或明显在努力上进的员工才需要自己的关注，但表现最好的员工可能也需要额外的支持。要确保定期检查团队中的每名员工的需求。”
陷阱3：假装在带薪休假（PTO，Paid Time Off）
福斯林说：“告诉别人要照顾好自己的心理健康，但自己却从不休假，这是一个很大的错误。许多管理者承认自己在‘假装休假’，他们在休假期间继续回复电子邮件或Slack上的帖子。如果你是一名管理者，你应该定期休假和请病假，并明确表示自己在休假期间不能工作。这将帮助你保护自己的心理健康，也让你的团队更容易在休息日真正不受干扰。”
陷阱4：变成一个短信怪物
“当你承受巨大压力，或者有太多事情要处理时，你更有可能不做我所说的‘快速校正情绪’，就直接把信息发出去了。比如，你在下午6点写一张便条：‘我们明天再谈吧’，可实际上你要表达的意思是：‘今天的报告很棒；我有一些意见想明天和大家一起讨论。’这就可能会让一个人夜不能寐。静下来，花点时间想想如何才能让自己的行为和言语被准确接受。”
陷阱5：忽视基础知识
福斯林说：“虽然管理者在情感上支持下属是绝对必要的，但也要优先考虑每天的领导工作：设定明确的预期，为团队规划和传达一个令人信服的愿景，并确保团队中的每个人都能感受到持续的进步。这些行动也许看起来不像有那么大的效果，但也会提升员工的幸福感。如果你的员工知道自己在做正确的事情，他们就会感觉更加良好，更有可能享受必要的休息。”
过去的每一周里，无论是新冠病例（又）增加了，股票市场下跌了，还是新闻报道中那些令人不安的事件（从全球冲突到当地社区的悲剧），都让我们更加真切地感受到自己正生活在一个真正动荡的时代。
福斯林和达菲在《重要的感受：当事情不太好时如何好起来》一书的第一章中写道：“研究压力的心理学家发现了让我们感觉糟糕的三个主要因素：缺乏控制、缺乏对事情正在变得更糟的感知以及不可预测性。换句话说，就是不确定性。”
福斯林说：“心理学家莫莉·桑兹（Molly Sands）博士告诉我们，我们最终会更加关注正在发生的事情，因为我们对自己应该做什么没有信心，思考不确定性会使我们精疲力尽。这也是你可能会开始想，‘我无所适从，根本做不到’的原因。”
对于所有这类不确定性，有一个建议对大家来说可能耳熟能详。福斯林说：“在过去的几年里，‘弹性’作为回答所有问题的流行答案频频出现。但是应对变化不是个人问题，而是集体问题，它值得拿到团队或公司层面上来解决。我们虽是弹性的支持者，但我们不支持把责任归咎于个人，或免除领导和机构的义务，这对完善组织是无效的。”
图3. “弹性”
福斯林说：“作为一个管理者，过去几年出现的问题几乎完全超出了你的控制。但选择如何回应却完全由自己控制。无论你的团队是一个让下属感受到支持的地方，还是让他们感到被推到了崩溃点的地方，你都可以发挥作用。”
要求每个人具有坚强的精神和帮助他们改善其精神健康是有区别的。在一个相对适宜的环境中，保持弹性要容易得多。
下面介绍一些具体方法，可使管理者把不确定性变得更加明确一些：
方法1：承认正在发生的事情
福斯林说：“当新闻中充斥着可怕的标题时，作为一个领导者，你能做的最重要的事情就是回应可怕标题的内容，承认正在发生的事实。如果你什么都不说，你的团队就会认为你要么不知道发生了什么，要么不关心世界大事，这会削弱对你的信任。最近在布法罗（Buffalo，位于美国纽约州西部）的种族主义大规模枪击事件就是一个例子。这对黑人社区来说尤其痛苦，许多人注意到在工作中‘一切照常’，没有提到已发生的事实。”
“承认团队最近的进展可以简单到给你的团队发这样一张便条：‘鉴于XXX，我想再次强调，如果你们有任何需求，务必联系我。我的首要任务就是支持你们。’你也可以在团队会议上这么说。你可能不知道员工和他们的亲人可能因此受到怎样的影响，所以做好团队内的提醒是有意义的，”福斯林说。
福斯林在这里还分享了更多的建议：
（1）根据团队成员状况实行单独关怀。“例如，我有一个朋友在布鲁克林（Brooklyn，美国纽约市五大区之一）有一个直接下属。在布鲁克林枪击案发生的那天，他一定要和她联系，让她知道她可以在任何需要的时间休息。”福斯林说。“显然，你不应该猜测某人的身份，但如果他们和你分享了一些个人信息，比如他们在乌克兰有家人，当你知道发生了可能直接影响到他们的事情时，你应该优先告知他们。”
（2）察言观色。“如果你在会议上注意到自己的团队成员看起来焦虑或不安，帮助他们承认这些感觉可能会让他们感到不那么孤单。例如，如果最近的新闻中报道了特别令人不安的事件，你可以这样说，‘让我们先把议程放一边。我知道最近发生了很多事。请大家不要有分享的压力，如果我能给大家提供支持，一定要和我说，无论是帮你们安排会议还是带你们去心理健康中心或做其他完全不同的事情，都可以。’你还可以在1：1s会议中重复这些话（1：1s：员工每周或每两周与顶头上司的一对一会议）。”
（3）不要三缄其口。福斯林说：“即使在没有新的信息或明确前进方向的情况下，沉默也会让人感到不安，导致人们做最坏的打算。假使你不确定接下来会发生什么，或者可能会推出什么政策，也要与员工做好沟通。你可以这样说，‘我知道领导团队还在研究我们的新政策。我现在还没有任何更新，一旦我有了更多的信息，我会第一时间告诉你们。’”
方法2：制定一个你会偏离的计划
福斯林说：“为了写《重要的感受》一书，我和合著者莫丽采访了组织心理学家劳拉·加拉赫（Laura Gallaher）博士。她告诉我们，‘我们不要抗拒改变。要抵制损失。’通过将无形的焦虑转化为更具体的恐惧，你就能准确地指出自己害怕失去什么，以及如何避免这些情况的发生。”
但是，我们在面对不确定性时，焦虑地为每一种可能的未来情景做计划对自己几乎没有任何帮助，而且很容易陷入分析瘫痪。“劳拉·加拉赫博士告诉我们，NASA的团队有一种做法，叫做‘制定一个你会偏离的计划’。”
图4. “可偏离的计划”
制定一个你会偏离的计划，其工作原理是这样的：当未来看起来不确定时，全体团队人员聚在一起，找出2-3种最有可能的未来情景，并为每一种情景制定一些具体的下一步行动。称之为“你会偏离的计划”。“你不应该把自己的计划看成是一成不变的。做这个练习的重点主要是让每个人放心，作为一个团队，你们已经准备好要面对接下来发生的事情。这可以帮助团队感到更加自信和知情，同时也创造了合乎实际的期望，”福斯林说。
虽然你不能准确地预测未来，但你可以增强信心，相信自己能够克服生活带来的任何困难。成功驾驭变化与信任这个世界无关，而与相信自己有关。
方法3：培育集体习惯
一个让团队变得更有弹性的做法是设定一个恢复时间。“作为一名管理者，你应该问问自己：如何才能让我的团队把“平衡”视为日常生活的一部分？”福斯林说。
“当感觉一切都在摇摆不定时，习惯可以让我们站稳脚跟，安定下来。有研究表明，习惯大大有助于降低我们的压力水平。事实上，心理学家已经发现，习惯是什么都无关紧要，在同一时间做同样的事情本身就可以改善心理健康，”她说。“习惯对个人会产生很大的影响，无论是每晚用Wordle（一个字谜游戏）放松，还是以7分钟的锻炼作为新一天的开始。把集体团队活动培养成一种习惯也会非常有效。”
以下是福斯林分享的她从团队中搜集到的一些想法：
（1）以一个有趣的提示开启每周的团队会议。
（2）全员承诺不把视频通话安排在每周的一两个下午时间。
（3）每天在日程表上安排15分钟的团队休息时间。
（4）在团队例会的前五分钟让成员关掉相机，做一些能帮助他们更专注于当下的事情，或是回复收件箱里积压的邮件，或是站起来做些伸展运动。
（5）无论是为提高能量、提高创造力还是为加强团队关系，开始做一项集体训练，旨在找出对于团队来说最重要的东西。例如，尝试一个每天15分钟的训练，在这15分钟内，每个人都在Slack上分享一些鼓舞他们的东西。
团队是一个可以促进个人修复的集体，它对改善个人情绪非常有帮助，但经常被忽视。就我们自己而言，我们试着把8小时的工作坚持下来，希望在一天结束时，做一些像冥想或散步等恢复活力的事情。但如果在我们意识到这一点之前就已经精疲力尽，那就太晚了。
一个由完美主义者组成的团队似乎并不是一件坏事。毕竟，每个招聘经理的愿望清单上可能都要求关注细节和不断追求完美结果。但研究表明情况并非如此。福斯林和达菲在他们的书中写道：“心理学家戈登·弗雷特（Gordon Flett）和保罗·休伊特（Paul Hewitt）于2005年着手研究完美主义是如何影响表现的。他们发现，结果与我们可能的预期有很大的区别。”
“他们通过对职业运动员的观察，发现那些明显表现出完美主义倾向的人会过度关注自己的错误。这些完美主义者对失败的恐惧削弱了本身的潜力，结果比同龄人做得更差。”所以，作为管理者，如果你的风格（或团队文化）更接近于完美主义这一面，你的想法很可能只能摆到桌面上，经不起实践的检验。同时也只能成为创意性果汁，能看不能喝。
“在另一项实验中，研究人员给完美主义者和非完美主义者设定了特定的目标。他们还操纵了测试，让每个人都注定不及格。猜猜，哪一组人很快就放弃了？完美主义者为不及格感到羞愧，早早地就放弃了工作。而不那么完美的那组人则继续埋头苦干、学习和享受乐趣。”
如果我们过于执着追求完全正确，就会削弱自己成功的能力。成功的关键是实践，它包括出现错误、失败和提出问题，而所有这些都是完美主义者要努力接受的。
福斯林提出了一些，应对完美主义者附带的情绪的建议，确保这些负面情绪不会渗透到团队中，同时还能推动团队工作取得成果：
建议1：确定自己的风格
研究人员发现管理者分三种类型：
（1）足够优秀的管理者，他们会设定明确的目标，然后让员工自己想办法去实现。
（2）不够优秀的管理者，他们马马虎虎或者很少检查。
（3）超级管理者，他们是完美主义者，对如何完成流程的每一步都有严格的标准。
福斯林说：“当人们被问及愿意为哪类管理者工作时，大多数人都会选择‘足够优秀的管理者’。如果你曾经为超级管理者工作过，那么这个选择结果就不足为奇了。有人监督和挑剔你的一举一动，这会是促使你去找另一份工作的强大动力。”
对照以上三类管理者，看看自己属于哪一风格，或者你可以向同事或朋友征求意见。作为一名管理者，如果发现自己出现以下这些迹象，表明你可能正在与完美主义倾向作斗争：
（1）分派任务很困难，想要事无巨细地管理每件事。
（2）沉迷于小细节，这让你看不到大局。
（3）发现很难果断做事。
（4）在1：1s会议中或团队会议上，会直接进入议程项目。
（5）对团队成员的反馈主要是批评，或者你主要倾向于关注可以改进的地方，而不是进展顺利的地方。
（6）你明示或暗示员工不鼓励尝试。
福斯林说：“如果你认为自己是一个超级管理者，那么，相比自己的舒适感，你要给员工更多的自由。你只需为员工设定明确的里程碑，然后闪人，让团队成员自己想办法去实现既定目标。你要向员工明确表示，自己很乐意回答问题或提供指导，但不会参与其中的每一步。这样做，一开始会让你感觉很糟糕！但你需要以这样的方式锻炼自己。”
建议2：合理设定自己的期望
当你给自己的倾向和个人风格归类时，试着对为自己和团队设定的期望保持好奇。
福斯林说：“为了给自己规划更好的道路，先写下自己的完美主义想法，然后再反思这些下面3个问题。”
（1）我从哪里学会给自己设定这样的期望？
（2）我的完美主义要保护自己远离什么？
（3）如果达到了自己设定的期望，我真的能从自己恐惧的东西中得到保护吗？
当把这些问题应用到自己与团队的互动中时，请仔细思考:
（1）我表扬的是努力，而不是结果吗？
（2）我是否经常分享自己从错误或没有按计划进行的情况中总结出来的东西？
（3）我是否为团队的每个成员设定了合理的期望？“一定要让你的下属把他们正在做但未列入清单的事情添加上，这样你就能全面了解他们在做什么了。管理者们常常不知道某个员工正在做的所有事项，然后不经意间给他们分配了太多的工作。”福斯林说。
建议3：分享自己简历中失败的经历
这是另一个加剧完美主义的潜藏因素：“2010年，斯德哥尔摩大学（Stockholm University）经济学副教授约翰内斯·豪斯霍费尔（Johannes Haushofer）撰写了他的‘失败简历’，用来帮助学生们认识到拒绝是成功之路的一部分。他的简历中包括‘没有获得的学位项目’和‘没有获得的学术职位和奖学金’。”达菲和福斯林在他们的书中写道。
豪斯霍费尔解释道：“我所尝试的大部分都失败了，但这些失败通常是看不见的，而成功是看得见的。我注意到，这有时会给别人的印象就是，认为大多数事情都适合我。因此，他们更有可能把自己的失败归咎于自己。”
为了抵制阻碍人们前进的完美主义和不断攀比的文化，可以考虑创建并分享自己的失败简历，并鼓励公司里其他同事也这样做。
建议4：在工作进行到80%时去分享
福斯林说：“我喜欢露天看台体育（Bleacher Report，美国著名的体育媒体）经理戴夫·利斯（Dave Liss）给我的建议。他鼓励团队（和他自己）在认为已经完成工作的80%时分享成果。利斯还说：‘一个项目通常在完美主义的创作者觉得它真的完成之前就已经被认为完成了。事实上，其他人可能不知道80%完成和100%完成之间的区别。’根据利斯的经验，作为一名经理，帮助别人迭代一个80%的项目比迭代一个你认为100%的项目更容易。”
还有另一个策略是让员工在团队会议上分享各自正在进行的研究。福斯林说：“实验的确是创新的一个非常重要的部分，但它通常没有有形的产出，所以，尤其是在混合或偏远的环境中，找到一种让那些无形的工作变得可见的方法，尤为重要。”
“大多数人认为，倦怠只与工作强度有关，如果我们休息一段时间，很快就会恢复过来，再次元气满满。可度假并不能缓解倦怠，”福斯林和达菲这样写道。“职业倦怠不仅仅与投入的时间有关。它也是个人经历的后果，也是处理办公室和家庭事务方式的后果。事实上，那些辞职的人们往往会在六个月后发现自己虽然换了一个角色，但依然感到精疲力竭。”
图5. 我以为的“倦怠”原因vs实际的“倦怠”原因
职业倦怠是如何成为一个概括性术语的？“当我们与读者交谈时，他们用这个词来表示他们累了、无聊了、受够了经理、被个人责任压得喘不过气来、抑郁了、工作时间太长了，诸如此类的情况举不胜举。换句话说，职业倦怠有多种表现形式。”它们还在演化着。
这就是准确定位自己和团队成员的感受对于个人和管理者的能力都很有用的原因。一旦准确定位了感受，你就能提供最有帮助的具体的支持。福斯林为帮助管理者定位感受，提出以下一些具体的建议：
建议1：寻找警示信号
她说：“我们很可能忽略这些迹象，因为我们通常可以强行克服它们。但它们是重要的警钟”。以下是一些微妙的迹象，表明你自己（或直接下属）可能需要重新评估你的工作量了：
（1）感到不堪重负，以至于开始放弃那些明知道对自己有好处的活动（比如锻炼或独处时间）
（2）对星期六对星期日产生恐惧心理。
（3）即使自己已经满负荷运转了，（对新任务）也不拒绝，满口答应。
（4）听到生病和被迫停工窃以为是好事。
（5）有严重的“报复性睡前拖延症”，因为白天没有属于自己的时间，就固执地熬夜。
建议2：使员工的情绪显现（并开始挖掘）出来
做一些简单、可见的尝试帮助团队成员提升他们的幸福感，这是经理应该努力去做的。福斯林说：“我们在对Humu的研究表明，如果经理努力帮助员工克服倦怠，那么员工对经理的满意度就会提高13倍以上。”
想成为一名有同理心的领导者就意味着要与自己的偏见作斗争，认真听取下属们的意见，然后利用自己所拥有的所有特权（通过自己的领导角色或其他因素）为他们采取实际行动。
关键是要充分利用1：1s会议表达自己支持员工需求的态度。“如果你在每次1：1s会议里只关注工作任务，你就错过了更好地理解和支持自己下属的宝贵机会。更糟糕的是，你可能会不经意间就传递出这样的信息——你只关心紧迫任务。这可能会让团队成员感到难以接受和焦虑。在1：1s会议里，你的工作就是让每个人都觉得自己被倾听了。”
她说：“这通常意味着你必须做一些‘侦查工作’，因为你的下属可能不倾向于表现出他们正在努力工作。假设下属中有人情绪失控了，你必须以一种真实而有意义的方式来视查。如果她感到不知所措，并不会把这种情绪表露出来。她很可能不会在一对一的谈话中单独提出这个问题，更不会主动回答过于宽泛的‘我能帮什么忙吗？’之类的问题。”
图6. 我“很好”
通过提出以下问题来进一步挖掘员工的情绪：
（1）工作的哪一部分会让你夜不能寐？
（2）我应该知道哪些自己不知道的事？
（3）你对现在的工作量感觉如何？
（4）我能帮你做点什么吗，帮你委派任务，或者帮你优先处理事情？
（5）需要我做什么样的一件事才能更好地支持你？这里说的 ‘一件事’很关键。它比一般的‘我能做些什么吗?’能寻求到更多更好的回应。
（6）你现在需要怎样的灵活性？你甚至可以举出例子，比如预约医生、需要关掉相机或处理家庭事务。
（7）工作中有什么弄不清楚或有什么阻碍？
（8）这周个人获得的胜利是什么？遇到的挑战是什么？
此外，一定要闭环管理。福斯林说：“如果有人向你提出担忧、建议、或要求，一定要与他们保持联系。当然，你并不总是能够基于他们告诉你的内容去执行改进。但即使只是简单地对他们说，‘不幸的是，由于某某原因，我现在还不能采取行动，但我已经通过Y行动和Z行动做了调查’，这样绕了个弯地说，也能让你的员工感受到支持。如果你从不闭环处理，下属就会揣测出‘我不重要’这样的信息。”
建议3：设定明确的目标，聚焦进展
福斯林说：“当我们没有明确的目标时，我们要么因为不确定把精力投入到哪里而陷入困境，要么疯狂地做大量的工作，希望其中某些工作对团队有价值。在每个月初，帮助团队中的每个成员提出五个与团队共同使命相关的目标。”
把设定目标和定期检查这两项工作结合起来，确保人们有一种进步的感觉是很关键的。她说：“倦怠的一个经常被忽视的方面是感觉停滞不前，以及自己付出的努力没有取得任何进展。”
试着养成一个习惯，在每个月底留出时间，盘点一下大家在当月内一起完成的事情，把以下这些问题组合在一起来思考：
（1）在过去的几周里我们学到了什么？
（2）什么是难点？根据我们现在掌握的，将如何以不同的方式处理它？
（3）我们取得了哪些进展？
（4）专注于学习是至关重要的，这也是重塑消极自我对话的有用工具。“我们应该告诉自己，‘我们是一个正在学习xxx的团队’，而不是‘我们做不到这一点’或‘我们应该已经把这一切都弄清楚了’。这样，我们就会开始把自己视为变革的推动者。”
回顾一下作为一个团队所取得的成就。当我们觉得所付出的努力没有取得任何进展时，我们往往会精疲力竭。团队有时过于关注未来，以至于忘记回顾他们共同取得的成就。
建议4：即使团队成员不需要，也要保证他们的各种休假
最重要的是，作为一名管理者，在员工真正需要你的时候要及时出现在他们的身边，这是至关重要的。“在我公公去世的前几天，他中风了，既坐不起来，也不能说话。我当时在他家照料他，和经理进行了一对一的交谈。经理像往常一样，先问我：‘你好吗？’开始了会话。可是我感觉不好。我不得不关掉麦克风和摄像机，因为我无法停止哭泣。”福斯林说。
“她立即让我下线，让我当天晚些时候再给她发消息。当我终于镇定下来，主动联系她时，她毫不含糊地告诉我，这周余下的时间我都不用上班工作了，到时候会让我休丧假。在我看来，这才是一个出色的经理应该做的。她在我人生中压力最大的一段时间里，确保我不必鼓足勇气或精力去寻求帮助。她只是让我得到了自己明显需要的支持。”
提供需要的支持，并不是仅仅发生在生活中最具挑战性的时刻。想方设法每周和每月都为你的团队做好服务。“例如，如何保证你的员工正常休假？当我的一个下属休假时，我会尽我所能让他们真正休息一下。有时这意味着重新确定项目的优先级，或者在他们休假的时候我要去完成一些格外的工作。他们休假时，我也不会给他们发任何信息。”
你希望自己的员工有一个健康的工作与生活的平衡，这一说辞是很动听，但如果他们的工作日程表上接二连三地排满会议，一天每时每刻都被定位，他们很可能在需要的休息时间里感到并不安全。
图7. 身体是革命的本钱
还要提醒你的团队，这不仅仅是一个假期，而是培养每天照顾自己和彼此的日常习惯。“我们经常这样认为，作为对我们工作的奖励，我们可以休假、休息、照顾好自己，但反过来想想，你的健康状况会决定你是否能够做有意义的工作。健康是生活中一切的基础。如果你的偏头痛严重到只能躺在床上闭上眼睛，那就不可能工作了，在这种极端情况下很容易看到健康的基础性。在日常生活中，健康也是一切的基础。如果你已经过度劳累了，就要考虑自己可以在日常和每周例行程序中更改哪些内容，以找到回到平衡状态的方法。
译者：甜汤
