以共享单车业务起家的哈啰科技如今入局电动车已有三年。过去三年里，哈啰自主开发了图灵智能平台，完成了团队供应链的搭建和运营水平、服务体系的完善，推出了覆盖全价位的超 60 款车型。哈啰执行总裁李开逐向 36氪透露，新的一年，哈啰将会加速电动车业务终端渠道的布局。
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电动车关联中国三亿人短途代步的出行，是民生的刚需，但企业进入的门槛又不高，所以这两年，这个行业见证了非常激烈的价格战。许多头部品牌展开一街多店、一镇多商的策略，渠道遍布全国，渠道的饱和程度已经达到了传统零售里面的极致。
价格战和规模化打法原本是互联网公司的“传统艺能”，哈啰在 2021 年入局时也曾以互联网思维去冲击这一传统行业，但在接下来的三年中，他们的想法逐渐改变。
哈啰CEO杨磊、执行总裁李开逐、电动车营销中心负责人李维兴等人最近接受了 36 氪在内的媒体采访，谈论了哈啰接下来的渠道布局战略和品牌运营思路。
在一个从业者极度老龄化的行业，哈啰希望能打造一个年轻人喜爱的电动车品牌。在产品同质化水平非常高的行业，哈啰强调要坚定做“智能化”。除了这些雄心勃勃又充满互联网公司色彩的大目标之外，电动车行业还有很多避不开的脏活累活需要他们去做，比如铺终端门店渠道。
以下是与哈啰受访人的采访实录：
Q：三年前，哈啰为什么决定开辟电动车业务？
杨磊：对于电动车这个事情，我们这几年经历过很多反思，但一直坚定认为这个事是具有长期价值的。中国一直是一个“两个轮子”的国家，中国有五亿多的用户依赖于两轮交通工具解决出行问题。长期看来这个数量只会增长，不会下降，所以两轮交通工具对中国大量老百姓出行是非常重要的工具，是一个国民级的产品，这是我们非常看重的。
另外，哈啰最早一款业务就是共享两轮。我们通过做共享两轮的出行，发现我们有大量的用户其实也有购买电动车的需求，这让我们萌生出做两轮电动车的想法。用户既然有需求，加上我们认为这个行业还比较落后，所以我们希望可以用技术在行业中做出一些有差异化的，对用户更有价值的产品。
第一，赛道是很OK的；第二，我们认为我们拥有技术实力，并有差异化定位的方向。所以决定去进入这个领域。
三年后，我们仍然坚持这一点。我们很看好这个行业，同时特别热衷于为用户做出好的产品，让广大的用户体验到新一代的更智能的电动车。我觉得这条路还是需要一定时间的，还需要若干年的努力。这条路的方向是对的，只是需要时间。
Q：在行业起步时候的，哈啰面临的最大挑战是什么？相比其他的一些传统的品牌，你认为主要优势又在哪里？
杨磊：先讲优势，哈啰去做这个事情，优势还是比较显而易见的。第一我们更关注用户的体验，做出智能化的产品，这是我们做其他产品带来的思维方式。我们拥有对电动车产品的一些新的认知，希望能把这些认知应用在产品上。其次，就是我们经过多年的积累，有大量的用户，我们现在大概有接近6亿的用户数，这些用户大部分都是骑过哈啰共享单车的，其中有很大比例有购买电动车的需求，所以我们在触达用户上有一定的优势。
再次，在品牌上，我们相比其他公司有比较明显的优势。过去我们共享单车覆盖了中国几乎所有的城市，让哈啰的品牌成为一个家喻户晓的产品。很多用户本来就容易把我们跟两轮的交通工具联合在一起，所以在这方面相对来说没有那么困难，这都是我们启动的时候的优势。但是光靠这个是做不好的。
至于挑战，也碰到了很多，比如说我们一直强调智能，但这个市场的教育需要一定时间。还有一些用户认为我们就是做共享单车的，对哈啰电动车缺乏些了解和认知。
Q：电动车这一块业务在哈啰整个体系当中目前处于怎样的位置？跟其他业务的协同关系是怎样的？
杨磊：其实在整个中国的两轮出行生态里面，哈啰应该算是一个应用比较全的公司。哈啰单车、哈啰共享助力车和哈啰自己做的电动车，以及小哈换电、衍生出来的维修服务、会员服务，以及租车等一系列的服务，每个业务之间都有互相促进的作用。这个化学反应还得有五年之后才能更明显看出来，现在还比较早期。最根本的事情，还是希望围绕这5亿多用户搭建更多服务，真正为这些用户在购买车和使用车的过程中带来好的使用体验。
Q：现在哈啰电动车的发展符合您的预期吗？还有哪些预期是没有实现的？
杨磊：我觉得不符合我的预期。进入了一个新的行业，把一件事情无论想得复杂还是简单，都有一个学习过程，我觉得电动车确实是我们做的生意里面链条最长、最重且最苦的生意，这样的生意对成本、效率等要求很高，像互联网的人力成本偏高，这就是一个很直接的问题。
但是我觉得类似这样的问题还是浅层次的，更重要的还是我们原先对这个行业认知是有问题的。当我们做了几年以后，我们的心态越来越好，反而不像以前那么着急，因为很多事是想清楚的，心态也调整过来了，能接受更长期的发展和更长期的计划。一旦心态做了更好的调整，我们离成功就不远了。
Q：哈啰有自己的护城河吗？对于传统的车企来说，他们来做这种智能电动车的话，他们有多大的难度？哈啰在这里面有没有竞争壁垒？
李开逐：首先祝他们好运，在某一个领域成为专家是需要付出精力和资源的，还需要一点运气，有可能资质不够也成不了专家。在造车的方面，我们努力了两年，在效率、供应链搭建上，比传统的顶级车企还是有些差距的，只是差距不断在变小。
站在智能领域来说，我非常希望他们也加入到一起，一起推动变革。但是我们的优势是很明显的，技术、能力的积累只是硬性方面，哈啰大平台的规模能力、用户能力、链接用户的能力是很难一下子复制的，就像我们做精准的续航，这个有非常大的数据积累和负责训练模型，跟每个公司的基因或者开始的路径也有关系。
Q：哈啰电动车的定位是什么？它的价格高于台铃、雅迪；低于小牛、九号等等，按照您的预期，哈啰是希望走“比台铃、雅迪更贵一点，但是更智能”的路线吗？
杨磊：我们不是希望做成下一个小牛或者雅迪之类的，哈啰公司的理念是“普惠”，我们还是希望能做大众用的东西，做涉及面比较广的产品。从定位上来说，我们肯定是想迎合这个行业中的最大客群。
李开逐：我们自己的定位为很简单，就是智能、时尚、有品质。设计上，希望我们的产品有自己的格调和时尚，不是单纯为追求智能而智能，而是要通过智能，对产业和业务形态以及消费者的体验带来很大的影响。智能、时尚、有品质就是我们的定位。
2021年的时候，我们谈的是“资源驱动”，实际上就是我们还没有完全准备好自己设计和制造的能力，因为这个需要时间的积累。我们以互联网做事的风格，先盯着这个行业，然后以非常快的速度进来了。一开始干的时候是用互联网的思维去发展电动车业务，即“互联网+电动车”。
但其实2021年的时候产品还没有完全准备好，或者说当时那个产品并不是我们自己想要定位的产品。但在2022年，哈啰夯实了自己在产品方面的设计、制造、品控、智能平台升级等等方面的能力，把缺口都补上了。2022年推出的产品，不管是定价也好，市场定位也好，基本上都符合我们想做的事情的定位。但是目前市场上对我们的部分认知还停留在过去，我相信后面会达到一致。
Q：2月底，您在洛阳市提到哈啰必须要做智能好车，您是怎么定义智能好车的？
李开逐：一个智能的好车是什么？我们有一些清晰的想法，比如说智能手机相比功能手机，可以带来很多娱乐的扩展，可以通过应用的开发带来很多的扩展性，这个扩展性对消费者是有作用的。目前来说，我们在图灵系统上给用户带来的体验变化还是比较清晰的，比如说开锁、关灯等等的便利性提高了。
电池和续航看起来是一个小问题，但行业上之前其实没有人做得很好。电动车上可能就标个电量多少，甚至是乱跳的，而我们不只标电量多少，而是标上可以跑多少公里，这也是通过很多算法训练，可以通过不同人算出不同的结果。
在安全方面，电池是两轮电动车很大的问题。我们做到了自动充电、快充等等，现在有些车型还可以直接用汽车的充电桩插电充，这背后不光是硬件升级，还有软件算法。
另如我们图灵3.0的车，动力模式是非常贴心的，爬坡上坎的时候有些车是很重的，但我们可以自动根据需求，或者通过简单的按键进入动力模式。
最近还有一些大家觉得好玩的新功能，比如说启动车辆的时候可以播放音乐，比如老公生日的时候可以录一个生日祝福，他去骑车就可以播放，这是很有趣的，带来的就是人的体验升级，还有省心、安全、有趣等等。
Q：哈啰想定位做的是年轻一代的电动车，年轻一代要怎么去做？你们有做用户调研吗？年轻一代为什么选择哈啰？
李开逐：前两年我们的用户市场还是有点摇摆，我们刚开始就想做年轻用户，当年某电动车品牌在2008年、2009年，斥巨资启用一个明星并获得了足够的商业和品牌回报，这也是也是电动车行业多数一线品牌的崛起过程，但是现在该明星的粉丝都是中年以上了。所以一代人有一代人的选择，就像我们70后、80后都喜欢耐克、阿迪，我们现在都喜欢鸿星尔克，所以一直会有新的企业出来。现在很多品牌多多少少有点瞻前顾后，不想丢失老年群体，也不想放弃年轻群体。
我们是有通过自己的APP线上渠道来做调研的，并且长年累月在进行，每半个月左右就有一些调研的反馈和分析。
Q：哈啰电动车现在在线下的门店规模如何？电动车能做得起来，线下门店似乎很重要。用户会觉得自己在家两公里之内有一家店才会考虑买这个电动车，如果没有在全国范围内铺几千家的门店的话，品牌就很难做起来。您认可这个事吗？
李开逐：也不完全认同，但是用户两三公里的习惯确实是存在的。现在有些企业已经有四万个店，但是如果每个店的生意只局限在两公里范围内，那么增长空间就很有限，要继续增长的话内部就要互杀，这不是什么健康的状态。
电动车过去多年在电商领域的发展很慢，这是比较罕见的，因为不管是交付、配送等等，都是有点复杂的，不那么标准化，所以这就是线下门店存在的价值。作为一个商业的触角，它必须要存在，而且要有一定的规模性。
第二，实际上整个线下的销售有25%-30%是从线上下单或者线上引入的，这就突破了地域的限制，甚至还有新零售的方案，还有送货上门等等，所以对于地理空间有所突破。
如果只把门店定义为纯粹卖货的，那么竞争就会越来越激烈，其实门店作为最终端的角色，其实空间是越来越局限的，也是越来越困难的，所以我们的思路是门店不能定义为简单的前置卖货，我们今年刚开始比较大规模推广的“多元化战略”，有些门店一个月可以多收入几千块钱，多的也有一个月两万以上的。整个业务更多元化一些，可持续发展能力就会更强，整个体系就会更活。
Q：在渠道这一块，哈啰会像传统企业一样在一个区域密集开店吗？
李维兴：从哈啰门店和终端布局来考虑，是先入局打一个点，从一个点开始扩面，不会像传统的电动车企业或者电动车品牌把网点的密集度做得很高。因为哈啰的优势是线上向线下的赋能，就是我的门店的辐射半径实际上远远大过传统企业品牌，所以在这个前提下，我的门店密度会远远低于现在传统的品牌，但是每个门店的经营状况要高出同行的水准。
Q：哈啰电动车一个月开了四家店，速度挺快。今年有渠道扩展和销量的目标吗？
李开逐：实际上一个月四家店很慢了。你看到的只是我们摘要出来的典型案例，实际上我们的店数比这个多。我们2021年扩了很多渠道，有一些渠道是不太好或一般的，2022年没有大面积扩渠道，2023年重新准备去加大力度扩展渠道。汲取了前两年的教训，我们的速度还是比较快的，但可能达不到2021年的数量。我们也不追求2021年的，但是要比2022年有所提升。
Q：行业中大部分厂家对渠道的进货端掌握得比较详细，而对终端门店的销售情况的信息掌握得比较少，比如说一个门店卖了多少车，什么款式和哪个年龄段的消费者买了。即使是一些大品牌，对这部分信息的掌握也很有限，更多企业可能连信息收集的渠道都还不成模型。哈啰是怎么操作的？
李维兴：从售卖的第一天开始，哈啰电动车所有的售卖信息和零售信息就全部在中心呈现，比如说每天卖多少车、卖的什么车型，这在平台上都能看到。这对于我们对市场的判断和决策可能会提供一些参考。现在很多头部品牌也在做这件事，对于我们来说，则是先天性具备这个优势。
但是这一块不是最重要的，最重要的是终端后续用户运营和黏性，这个是我们比较看重的。比如说现在头部企业通过十几、二十年在市场上销售的车辆，可能已经过了5000万台的用户积累，但是这些用户积累对于品牌和品牌厂商所产生的价值是相对来说比较弱的，唯一的黏性可能就是维修、售后，这些东西可能会做相应的关联。
但是我们可能不一样，我们会采用会员体制上，做用户裂变，对用户提供更好的服务，增强用户的黏性。卖车是一个低频的动作，一年或者三年可能买一次车，修车可能也是低频的，不可能每年都去修，但是租车或者是换电一定是包含在其中的，等于说我们是用两个高频带一个低频。
Q：今年行业的价格战比较激烈，哈啰是怎么看待这个事情的？会怎么去应对呢？
李维兴：今年行业竞争到现在这个阶段，头部品牌在抢份额，二三线品牌在求生存，整个行业在集中的过程当中。有多年沉淀的品牌，和渠道布局远高于同行的企业，对于整个行业的压迫力是足够的。它们在牺牲利润或者用规模优势、渠道优势来压榨整个行业的利润，那么一定会出现两种状况。
一种是渠道的布局密度会加大。第二是价格战会把整个渠道链路当中的利润摊薄。在终端的门店和渠道里，对于利润的渴求可能会逐步增强。现在刚开始可能还感觉不到，但传统的经销商和门店受到价格战的冲击，在利益分配链路里，终端的门店是比较弱势的，但它们又是这个行业的基石，在生存和利润达到一定的临界点之后，他们一定会寻求突破。这也是我们在布局门店时，要做生态化演进的初衷，即把很多门店的收益收拢。
杭州的一些门店单月租车收益已经过了两万，对门店来说，单月只靠租车，可以覆盖掉一个人工，就是卖车只是净利润。这个行业门店的最大成本是房租成本和人员工资。
我们在应对今年价格战的时候，不会全面参与，但是在局部市场，我们可能会做一定的市场突破。
Q：电动车会是你们接下来的一个重点业务吗？
杨磊：肯定是重点业务，但是我们做这个事情不是为了去迎合上市或者资本市场的情况。我们过去三年多在行业内累计投入了很多钱，做这么多的投入也是对这个事情长期看好，是基于我们对于这个生意很认可，长期来看我们希望哈啰把这个事情做成，背后的核心原因不是我们要去搞上市。说实话，这个问题我们也想过，但不是特别关注这个问题，在中国一个好的企业把事情做好，中国资本市场总是会越来越好和开放的，所以我们当下没太从这个维度上看这个问题，更多是把自己的事情做好。
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