多数企业在其数字化转型的努力中只将关注度集中于一部分岗位，而实际上，成功驾驭这种数字化提速需要转变和扩大企业上下所有岗位的职责。虽然技术和数字潮流并没有千篇一律地影响到今天的所有工作，但这些技能在所有领域成为基本资质只是一个时间问题。
今天的高层团队是否具备着手进行真正的数字化转型的能力？为回答这一问题，我们对各行各业中《财富》1000强企业最高管理职位的100多项物色指标进行了分析。我们发现，对技术和数字专长的物色早在疫情之前就呈上升之势：59%的人才物色包括技术以及/或者数字专长。
(相关资料图)
企业在各种各样的职位上谋求这些能力，说明许多公司早已为关键的领导职位找到了合适的人选，但在物色技术和数字专长的过程中，某些工作岗位被忽视了。不出所料，在我们对首席信息官、首席营销官和首席技术官所分析的指标中，100%都要求技术以及/或者数字能力，可是在首席人力资源官和首席会计官的任职指标中，提及这些能力的还不到三分之一。居于其中的——40%-60%——则是对CEO、董事会董事和首席财务官等职位的人才物色。
根据我们对人才物色要求的研究，多数企业在其数字化转型的努力中只将关注度集中于一部分岗位，这表明许多企业在改进其人才战略时采取的方法并不足够普遍。成功驾驭这种数字化提速需要转变和扩大企业上下所有岗位的职责。
首席技术官。过去，首席技术官（CTO）是新技术带来的机遇与局限方面的常驻专家。现在，CTO们正受到号召，要求他们领导全公司范围的数字化转型。他们不仅需要制定新的数字化战略——通过新技术与企业其余业务之间的联系来确定可以创造价值的领域——而且同样重要的是，他们要在激励和协调同事接受这些新举措和技术方面发挥核心作用。在建设一种支持技术驱动型战略要务的文化方面，他们充当了捍卫者的角色。
首席营销官。首席营销官（CMOs）传统上的工作重点是制定并执行企业的总体营销策略，其中包括市场研究、定价决策、广告策略和公共关系。现在，CMO必须预测未来的发展并调整他们的战略，以应对持续不断的发展变化，从大众营销转向针对性愈强的数据驱动型营销。在内部，CMO们需要落实技术体系来实时跟踪关键业绩指标（KPIs），实现报告自动化并加快决策速度。在外部，交流平台和在线直接分销渠道的迅速激增使得CMO必须确保在各种渠道发布信息的一致性，并努力处理“社交媒体显微镜”下不断、即时反馈出来的问题。
首席执行官。CEO长久以来一直负责制定和指导公司战略，制定公司重大决策，引领企业愿景与企业文化，并担任企业的代言人。CEO们如今需要在快速变化的背景环境下应对这一系列重大责任。他们需要制定新的经营指标和目的，确保各职能领域与相关利害关系人之间的协调一致。当出现大规模数字化转型之需时，成功将取决于CEO是否有能力在企业内部以及向外部涉众清楚表明变革理由、传达前瞻性战略以及树立能够推动转型的文化榜样。
董事会。董事会的传统职责包括督察监管与合规问题、检查财务报表、为公司战略提供建议、制定CEO薪酬、聘用和解聘CEO以及任命新董事。如今，董事会的职责逐渐扩大到要求管理层对更大范围的目标和指标负起责任，包括长期的创新和投资，而不仅仅限于短期的财务业绩。在当今世界，谙熟数字化知识的董事会之必要是因为它不仅关乎对未来机会的利用，而且涉及减少新的风险源。一个由精于技术的董事组成的董事会能够有效提供技术投资方面的建议，针对未来需求选择合适的CEO，并在必要时通过新董事招聘和系列培训来管理他们自己的学习和进修，从而为公司的长远成功做好准备。
首席财务官。首席财务官（CFO）的惯常职责包括财务预测、预算以及发布财报、确定损益投资计划、管理股东行动主义及投资者关系。如今，成功的CFO还必须利用新技术来实现财务报告流程与分析的自动化，并提高其效率。在收入流和成本结构发生根本性改变的环境中进行预测时，他们需要保持进取的态度。作为战略规划与分析所需大量数据的把关者，CFO们在评估技术投资的成本与收益、确定整个公司的新增长领域及其他机会方面可以发挥核心作用。
首席人力资源官。多年来，出色的首席人力资源官（CHROs）明确表达并执行了与企业战略相一致的人事安排。他们目前在工作未来与未来人才战略方面发挥着关键作用。虽然技术和数字专长在许多CHRO人才物色中并非考虑的重点，但是今天有远见的CHRO越来越多地将人力资源系统联机上网，并促进员工提高自助服务的能力。他们正在落实人力资源数据分析系统，在他们的人才管理战略中寻找利用数据的办法。前进途中的一个主要挑战就是如何招聘和留用具有关键技术与数字能力的人，并根据技术进步的情况管理内部人才梯队。在最理想的状态下，CHRO们是变革计划和文化转型的合作伙伴，目的在于促进创新和敏捷度。
我们认为，许多最高管理层职位在未来几年会发生一场革命。疫情让那些无法胜任技术快速转变挑战的高管暴露无遗。在某些情况下，在位者明显是不合适的领导，而换人的唯一障碍是缺乏合适的继任者。一旦董事会和最高层团队有时间物色新的人选，一旦年度分红发放后更多候选人涌入外部市场，我们可能就会看到巨大的人员流动数量和一个波涛汹涌的环境，这将凸显深谙数字知识的富人与传统贫民之间的巨大差别。
随着对技术能力的需求变得愈加迫切，你如何作为才能与时俱进？我们提供以下建议。
1、给CEO的建议：
● 你不必认为自己是身处前沿的专家。既具备必要的领导能力又处于技术水平最前沿，这样的事少之又少。相反，要努力培养领导企业变革所需的领域知识，围绕明确的战略让最高层团队协调行动，确保各职能部门和工作群体的一致性。
● 文化是任何变革举措的重要方面，不能忽视。你在引领创新型和创造型文化方面扮演着重要角色，这种文化可以加强技术驱动型的战略转变。
● 让合适的团队团结在你周围：在企业中找到具有重要专业知识的人，在桌子旁边为他们设立一个座位，确保他们的声音能让人听到。你可能需要改变企业架构，以充分实施你的数字化转型。
● 另一方面，如果现任高管和经理们没有做好迎接未来的准备，你可能还需要在走马换将问题上做出痛苦的决定。一项研究发现，70%的数字化转型努力没有实现目标，而管理层的阻力是主要原因。如果领导者不能同舟共济，或许是时候让他们走人了。
2、对高层领导和董事会成员的建议：
● 始终努力不脱节，努力学习和适应——坚持不懈地培养技能是避免落后的关键。
● 考虑一下你如何才能采用数据驱动的方法来处理你所做的所有工作。过去助你成功的东西可能不再是最好的办法。努力对做事的方式保持开放的心态。抵触新的工作方式是企业充分挖掘数字化潜力的主要障碍。
● 向领先于你和落后于你（“反向教导”）的人学习。从那些最接近新技术的人和客户身上可以学到很多东西。
● 紧跟最新的技术潮流对于激发你团队对你的信心和尊重至关重要。如果你失去了他们对你能力的信任，他们会选择离开，甚至可能取代你。
3、对崭露头角的专业人士的建议：
● 寻找发展和轮岗的机会，以培养你已有的数字和领导能力，甘于接受平级调动，以培养新能力。
● 仔细考虑你为之效力的公司类型。你与之关联的公司会决定你的形象。人们甚至在看你的具体资质之前会根据你的公司来推断你的技术悟性。
● 成为自己经历组合的缔造者：这可以就在一家公司，也可以跨多家公司。要注意的是，在当今不断演变的世界中，导师和其他高管所采取的职业步骤可能不再是在公司层级中升职的途径。
虽然技术和数字潮流并没有千篇一律地影响到今天的所有工作，但我们认为，这些技能在所有领域成为基本资质只是一个时间问题。现在就投资于这些技能会提升你的市场开拓能力，让你做好准备面对不断演变的商业世界现实。
作者简介：
郑又嘉是达顿商学院战略、伦理和创业精神领域的工商管理助理教授。卡桑德拉·弗兰戈斯是高管猎头和领导力咨询公司Spencer Stuart的领导力咨询服务及CEO业务部的成员。鲍里斯·格罗伊斯伯格是哈佛商学院的工商管理学Richard P. Chapman教授。
关键词：
