你的企业其实有一笔很大的无形资产

哲学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）将知识分为显性知识（Explicit knowledge）与隐性知识（Tacit Knowledge）。那些我们在生活与工作中所感受到的、难以具体描述的知识，便是隐性知识。譬如个人的技能、技巧与经验，个体的洞察力、直觉、感官与心智模式，再或者是团队的默契、组织文化。

对于企业而言，所拥有的隐性知识是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的，比如企业文化、价值体系、企业惯例等，这些是难以清晰说明，但却发挥着重要作用的知识。而且，这些隐性知识的价值，往往数倍多于有形资产价值。

更重要的是，这些隐性知识是驱动公司内部创新的重要存在。通过社会化传播、外化加工、信息组合、内化学习等阶段，组织中的每一个人都会参与“共享隐性知识→转化为创新的显性知识→获得更新的隐性知识”的循环之中，而公司的凝聚力、竞争力便会自然而然地持续增长。

三种知识，在驱动创新方面发挥的作用

显性知识（Explicit knowledge）

显性知识是最容易管理和理解的知识。显性知识是最基本的知识类型，可以在整个组织中被收集与进行传递。它源于对数据的组织和结构化处理，通常存储在数据库或文件中，如内部文档、报告、分析和财务报表、流程图、手册等。例如，所有指标和KPI都是显性知识的表现形式。

显性知识可以推动企业的日常改进，主要引导渐进式创新。

内隐知识（Implicit knowledge）

内隐知识常常与隐性知识放在一起讨论，但它们在实际的管理操作中存在着一些微小的差异。

内隐知识本质上是显性知识的应用——我们如何利用现有信息并将其付诸实践。我们每个人都拥有不同的经历和思维方式，具体体现在我们能够从相同的数据中得出不同的结论，然后以截然不同的方式运用相同的显性知识。

在人们交流和传递信息时，这种差别更为明显。例如，当我们准备报告或演示时，即便使用了相同的数据和结果，不同的人可能会选择关注不同的信息片段，从而讲述出一个截然不同的故事。

隐性知识（Tacit Knowledge）

隐性知识指的是我们通过经验积累的智慧，然而这些智慧没有经过汇编整理或清晰表述。比如认知技能、心智模型、直觉和一般专业技巧，这些都是我们知道但很难用文字表述的东西。

一般情况下，企业的文字资料引用的各种数据中，隐性知识所占的比例为80%到95%不等，这部分知识似乎是冰山的底部，隐藏在水面之下。不管具体的数字是多少，可以肯定的是，企业管理所涉及的绝大多数信息都是隐性的。

在实践中，人们往往意识不到他们所拥有的隐性知识，这也正是导致隐性知识如此难以捉摸的一个重要原因。一般情况下，其很难被转化为显性知识。很多时候，当我们感觉自己表达或编写出了隐性知识时，其实我们论述的可能是内隐知识。

有人会问，我们真的应该试着将其显性化吗？答案当然是肯定的。

隐性知识的重要性

隐性知识对企业的影响

在信息技术时代，企业的淘汰率是很高的，所以保留和获取知识已成为大多数企业想要在市场竞争中存活下去的中心焦点。

如今，大多数公司都将员工的才能和知识视为一个主要的竞争优势。 如果出现员工流失，他们尚未传授给他人的隐性知识也随之而去，那么这家公司可能会面临无法完成项目或实现战略目标等问题。相反的是，最有才华或最有经验的员工可以为公司创造巨大的回报。

如前所述，显性知识指的是公开的信息，因为其能够通过书面形式汇编和传播，人们可以在需要的时候轻松获取这些信息。我们都知道，这些知识通常有助于渐进式改善， 但突破性创新需要真正新颖的知识，而这些知识往往来自于个人层面。

一位经验丰富的基层员工所提出的简化流程的想法、一名研究人员开发新产品的见解等，都是个人知识的体现形式，我们要做的关键在于让其他人也能获得这些个人知识。这是知识中心型公司竞争优势的主要来源之一。

隐性知识对业绩的影响

传统意义上讲，知识不像有形资产一般容易衡量追踪，无法系统地通过财务业绩衡量其价值与影响力，因此一些领导者可能没有意识到知识流失会如何影响他们的业绩。

不过，现在我们已有大量的研究可以支持以下观点：知识的流失对组织的业绩会产生显著的负面影响。 知识资本的流失会以不同的方式影响组织业绩：包括但不限于组织能力或实现战略目标的能力下降、项目中断、完成时间延长、成本增加或客户满意度降低等。

与此同时，如果领导者能够清楚地阐明隐性知识的作用，他们还可以评估出管理隐性知识的实际成本，并提高对创造、保留和传播隐性知识所需投资的认识。

如何获取隐性知识

对于大多数企业来说，无形资产的价值是有形资产价值的数倍还多。但是，一些领导者并不知道如何运用和管理这些无形资产和隐性知识，从而来驱动组织内更多的创新发生。

想要将隐性知识转化为显性知识，我们需要做出一些努力，比如从让员工们定期分享他们的所思所想、问题或创意这些小事做起。但我们没有必要把事情想的太复杂。像是收集想法这样的小事，能够让人们把自己的见解摆上桌面，让他们的隐性知识转变成更具体的东西，甚至可以激发新的想法与机会。

另外，我们还可以 在尝试获取隐性知识时使用一些创意管理工具，帮助我们将隐性知识转化为系统化的持续实践，可以帮助我们更好地组织流程、实现任务自动化，还能够提升沟通效率；从长远来看，可以激发更多创新。

如果你所在的行业风险较高，那么显性化隐性知识就会更加复杂。持续的构思过程可以展露获取隐性知识的创造性新方式，同时能保持沟通和信息的不断流动。从另一个角度来说， 因为程序上的差异，公司有责任制定流程，确保信息和知识的顺利传递。

你可以通过以下三个步骤，来获取公司内部的隐性知识：

让知识流失和相关风险浮出水面。哪些知识可以助力实现战略目标和业务目标？比如运行一次诊断流程，你可以从一系列的访谈开始，这些访谈将帮助你发现潜在的问题。你需要确定可能流失的关键知识及其影响、受访者对现有知识的看法以及员工离职时知识的转移过程和利用知识的机会。

绘制员工职责图表。上一步可以为创建这种图表提供支持。

创造鼓励互动的环境和实践。隐性知识是我们通过经验获得的专业知识和技能，所以最好的学习方法是模拟、模仿和重复。另外，传授专业技巧和认知技能需要人与人之间的经常接触、互动和信任。当这变成一种有意识的、系统化的努力时，我们才能开始了解它的价值，并对其加以充分利用。

获取隐性知识的最佳实践

以下一些实践可以为你获取隐性知识提供支持：

建立持续改进的文化，鼓励员工间合作

拥有持续改进的文化的企业往往可以保持高效运作，而员工之间 建立在信任和透明的基础上的合作会使彼此的关系变得十分牢固， 可以促进专业技术和其他技能的传递。

鼓励持续的互动和思想交流

如前所述，专业技术和技能可以通过模仿、师徒传授和重复得到更好的传递。也就是说，人际互动对于促进信息的传递至关重要。

让创意的产生和收集变成一个系统化的过程

全体员工都可以参与到系统化的创意收集过程中，并学习彼此的知识。 这不仅能帮助你找到具体问题的答案和解决方法，还能发掘一些对整个组织产生影响的机会。此前，“建议箱”是一个比较传统的收集方法，而现在我们借助各类创意管理工具，可以找到更多更全面和透明的方法，可以极大地促进分享并让知识更易获取。

鼓励以不同的形式讲故事

我们可以创建一个“经验教训”的数据库，人们可以从中了解成功和失败的故事，从而获得知识。讲故事可能是讲述这些经验教训的最佳方法。

故事是一个强大的工具，人们可以通过讲故事反思自己所学到的东西。你希望人们分享他们的真实故事，这些故事作为隐喻，可以让听者更轻松地消化和理解一些难以领会的信息。 故事之所以强大，是因为它们传达的是意义和知识，而不仅仅是不相关的信息。你可以通过内部简讯或案例手册等方式来践行这一点。

制定传帮带计划

经验丰富的员工一旦流失，可能会对那些以复杂经验知识为基础的核心能力造成不利影响。组织应该建立传帮带计划来培训经验不足的员工，并制定能够维持劳动力平衡的政策和计划。

总结

隐性知识在创新的各个阶段都扮演着重要的角色，这一点至关重要。如果处于创新的早期阶段，不确定性较高，因此各种知识是越多越好；如果处于创新的后期阶段，比如执行和实施阶段，那就需要善用员工的隐性知识来加速进程并收获更好的结果。

波兰尼认为，“我们所知道的要比我们所能言传的多”。我们不可能清楚表达所知道的一切，所以需要找到其他方法来实现它。作为领导者、管理者或决策者，我们必须最大限度地利用表达这些知识的机会。我们可以选择发展一种创新文化，鼓励并持续学习、改进和知识交流。通过战略性和系统性的方法，信息的流动将变得更加自然，更易于管理。

关键词： 隐性知识 无形资产